哈佛商业评价

“世界以惊人的速度运转，因此我始终欢迎暂停脚步的机会，腾出时间深入探讨对企业真正重要的核心议题。”玛氏公司首席执行官Poul Weihrauch日前这样说。

玛氏公司生产着M&Ms、士力架（Snickers）和彩虹糖（Skittles）等糖果，同时也经营宠物食品和宠物服务业务。最近，该公司更是进一步拓展了在休闲食品领域的版图，完成了对品客薯片母企的收购，该交易规模在包装食品行业中名列前茅。

就在不久前，2022年就执掌该公司的Poul Weihrauch接受了《哈佛商业评论》一档播客节目的专访。专访以英语进行，以下内容经过编辑，并进行了一定的删节，小标题为后期所加。

四个象限

ADI IGNATIUS：Poul，你们（玛氏）是一家家族企业，这让你们拥有了许多CEO所不具备的长远视角。这如何影响你对增长或风险的看法？

POUL WEIHRAUCH：我们是一家成立于1911年的老公司，但同时又很年轻，业务非常多元化，从消费品到拥有3000多家兽医医院的医疗保健业务都有涉足。家族因素在很多方面都有体现。首先一点就是，我们可以采取长期视角。我们更愿意认为自己是以代际而非季度来思考问题的。而且，由于我们的所有权结构，公司的门牌上就挂着所有者的名字，这让我们有义务确保自己在社会中行为得当，无论是在我们运营工厂的地方，还是在我们设立办公室的地方，等等。

但我也想说，你不能只关注长期。一家企业的经营既要实现短期目标，也要实现长期目标。如果你喜欢体育，就像上周末纽约刚刚举办了一场马拉松比赛一样，所有的马拉松都是靠冲刺跑完的。所以某种程度上，你必须两者兼顾。

ADI IGNATIUS：你肯定经常听到上市公司的CEO们说：“哦，真希望我能像你一样，不用承受那些压力。”但你的基本意思是，你们也面临着同样的压力。你们也必须向股东交付成果。对于那些认为情况可能大不相同的人，你会怎么回应？

POUL WEIHRAUCH：毫无疑问，在某些时候，不必处于证券交易所的审视之下确实很棒。我在一家上市公司董事会任职，对此非常熟悉。但我也可以举个例子，我们的股东希望我们行善。因此，我们有一个指导股东目标的“指南针”，它包含四个象限：一是关于增长，二是关于健康的损益表（P&L），三是关于声誉，四是积极的社会影响。我们的股东已经明确告诉我们，他们希望我们为社会做出积极贡献，其中一个目标就是在2030年前将我们的温室气体排放量减半。

我们非常自豪的是，我们的基准年是2015年。自那年以来，我们的业务增长了69%，而温室气体排放量却减少了16%。我想说的是，我的薪酬中有40%与非财务指标挂钩。所以如果我要开个玩笑回敬一下，我会对一位上市公司的CEO说：“你觉得把40%的薪酬与温室气体排放量挂钩是什么感觉？”这很有挑战性，但也是一个非常好且受欢迎的挑战。

换个问法

ADI IGNATIUS：好吧，有很多内容可以深入探讨，也许我们可以先从2050年实现净零排放的承诺开始，对吧？即在2030年前将排放量减半，2050年实现净零。这对一家你们这样规模的公司来说是一项巨大的运营工程。推动这一目标落地过程中最困难的部分是什么？

POUL WEIHRAUCH：最困难的部分在于，我们约85%的环境足迹存在于公司之外，用专业术语来说就是“范围三”（Scope 3）排放，这主要涉及与全球各地的农民合作。无论是可可豆、蛋白质还是各种玉米，都需要将这些供应链转变为净中和状态。就可可而言，关键在于毁林问题；就玉米而言，则关乎再生农业和轮作。

最大的挑战不仅仅是掌握每一种原料的技术知识，而是要将其在全球几乎每个国家都有业务的企业中规模化推广。这才是最困难的事情。

而不太困难的一点是，让下一代员工参与进来，因为我们的所有同事都非常渴望为此做出贡献。我常说，如果你举手问“谁愿意削减管理费用？”，举手的人不会太多。但如果你问“谁愿意通过减少温室气体排放或提高塑料可回收性，为创造一个更美好的明天贡献力量？”，就会有一大片手举起来，大家都想参与其中。

ADI IGNATIUS：你现在是否感受到了一些反弹？至少在我的国家美国，似乎又有人开始说“气候变化真的存在吗？”我以为我们早就过了那个阶段，但政治和社会层面的讨论似乎又变了。这种反弹会影响到你吗？会让你重新调整在某些可持续发展议题上的侧重点吗？

POUL WEIHRAUCH：我会争辩说，Adi，这根本与政治毫无关系。如果你是一家食品公司，你的根基就在于采购农作物、加工它们并进行包装。这个星球上没有人能否认，由于气候变迁、飓风、气温升高，某些曾经能种植作物的地区现在已经无法再种植了。

我最近在意大利北部参观我们的一家兽医医院，我去过那里几次，我说：“这里过去是个水稻种植区。”站在我旁边的那位先生说：“Poul，这里过去确实是种水稻的。但现在我们没有足够的水，再也种不了这种作物了。”所以，这不是一个政治话题。如果我们希望人们能够获得优质、可负担的营养，这就是我们必须迎难而上的问题。我听到很多政客谈论可负担性，但你无法将这两件事割裂开来。

那么，我在媒体上听到这种声音了吗？当然听到了。我在与其他CEO交流时听到这种声音了吗？是的，听到了。但作为世界上最大的食品公司之一，我们会因为世界形势的需要而改变政策吗？绝对不会。玛氏公司的环境足迹相当于一个小型国家，差不多相当于芬兰。因此，如果我经营这样一家公司，却说“啊，我们就忽略这个问题，照常行事吧”，那是不负责任的。我们做不到。

审查计划

ADI IGNATIUS：你们拥有庞大的全球供应链。你能再具体谈谈，你们所做的承诺和保证究竟是如何真正触及到农民、工厂，最终到达购物通道的吗？从战术层面看，有哪些具体步骤来确保你们确实在这条道路上前进？

POUL WEIHRAUCH：好的，让我先稍微回溯一下。2018年，我们的股东制定了那个“指南针”。其中之一就是积极的社会影响。正是在那一刻，我们管理团队获得了非常明确的目标，随后这一目标被纳入了玛氏公司2000多名经理人的薪酬体系中。这是一个非常重要的环节，因为它标志着公司表明：“我们对此非常认真，其重要性与财务损益表同等。”

然后，我们就开始着手研究供应链中哪些作物的影响最大，并逐一解决。我可以举两个例子，第一个是可可。在可可方面，我们需要确保从无毁林地区采购可可。因此，我们开始利用卫星图像，并与西非（全球60%的可可产自于此）、印度尼西亚和拉丁美洲的农民及合作社合作，尽我们所能确保不从毁林地区采购。此外，我们还开始着手最低重量等方面的工作。这就是一个以毁林为棘手问题的例子。

如果我转向我们的宠物食品业务，最重要的是我们要设计出尊重所喂养动物的宠物食品。因此，我们必须为每只动物（无论是猫还是狗，或是特定品种）提供优化的营养。在设计这些产品时，牛肉、羊肉和禽肉的营养成分各不相同。但从环境角度来看，使用禽肉比羊肉好得多，而牛肉则是最具挑战性的。于是，我们让科学家们研究详细的产品配方策略，并开发了一个IT系统，让他们可以坐下来优化：某种成分的百分比应该是多少，才能既优化营养质量，又优化环境足迹？这在整个企业范围内都是一项浩大的工程，我同样可以就包装再举一个例子。

ADI IGNATIUS：是的，很有趣的是，你的激励措施部分与这些目标挂钩，这显然会产生效果，对吧？因为我们都会对衡量自己的方式做出反应。你在工作中花多少时间在这一方面？

POUL WEIHRAUCH：我们一直试图将可持续发展融入我们的日常业务运营中。因此，我们实际上在项目初期就把这项责任交给了财务部门，以确保在我们审查计划时……巧合的是，我们本周正在审查2026年的计划。作为其中的一部分，我们会审查我们在食品业务、宠物食品业务、零食业务和兽医业务中对可持续发展的投资水平。我们会进行一次审查，比如兽医部门会告诉我们：“好的，我们有2200家医院已经实现了100%绿色能源。我们如何让剩下的800家也实现？它们所在的国家是否能获得绿色能源？”

所以，就像我们审查损益表一样，我们会审视你在回收包装上投入了多少，在再生水产养殖上投入了多少，我们实施了多少公顷的再生农业，以及我们从哪里采购某些东西？因此，我们努力使其成为我们开展业务不可或缺的一部分，所以很难说具体花了多少时间。我的经验有点像一条S型曲线。一开始，需要付出大量艰苦的努力，但一旦将其融入公司的现有流程（比如我之前提到的产品配方研发的例子），所需的时间就会有所减少，因为它变成了你日常生活的一部分。所以，真的很难给出一个具体的百分比，但分量是相当重的。

使命与利润

ADI IGNATIUS：是的。我一直很感兴趣的是，像你这样的人是如何平衡创新与增长，以及如何负责任地增长的。也许我是个怀疑论者，但在我看来，不可能同时将所有事情都做到极致。那么，你是如何看待那些必然会出现的权衡取舍的呢？

POUL WEIHRAUCH：你说得对，人们甚至希望能有一个数学公式来计算这些事情之间的权衡。 我们喜欢说，使命（purpose）与利润（profit）并非敌人，我们的任务就是要兼顾二者。我认为，当你让自己进入这样一种思维模式——即这两个目标都同样重要时，你就会开始以不同的方式思考这个问题。以公司过去五年为例，我们80%的增长是有机增长，其中很大一部分就来自于我们在可持续发展方面下过功夫的产品。

我们在这个领域投入了大量资金吗？绝对是的。我们有一个计划，今年将在可持续发展活动上投资近7亿美元（折合人民币约50亿）。你可能会争辩说，Adi，把这些钱投到广告上，你的增长速度会更快。我的回答是，短期内可能确实如此，但从长远来看，消费者会用脚投票。他们会希望购买负责任的产品，他们会希望看到我们为创造明天的世界做了正确的事。

我敢肯定会有营销学教授对此提出质疑，但我们已经通过研究证明，如果你在产品附近宣传该产品的积极环境影响，即你解释清楚对该产品所做的具体改进，那么该品牌就会受益，但前提是要有直接的联系。所以在营销科学上是有依据的。例如……

ADI IGNATIUS：有趣，有趣。是的，不是泛泛而谈……

POUL WEIHRAUCH：……可回收包装，消费者绝对能理解。可生物降解包装，他们也绝对能理解。所以，如果你在这方面做出声称，就能证明销量会有所提升。

质的飞跃

ADI IGNATIUS：我想稍微问一下你的商业战略。近年来，你们进行了一些重大的业务组合调整，比如以360亿美元收购了Kellanova。你们是如何决定玛氏应该自己建设，还是应该收购的？

POUL WEIHRAUCH：对我们增长而言，迄今为止最重要的部分是有机增长。在过去五年中，我们80%的销售额来自有机增长。而在十年周期内，这一数字是50%。我们有两大核心业务和一个较小的食品业务。以我们的宠物业务为例，我们从一家宠物食品公司拓展到治疗性食品、管理医院、管理诊断实验室，其根本驱动力是我们“为宠物创造更美好世界”的使命。我们意识到，要实现这一使命，就不能仅仅专注于为任何动物制造最好的宠物食品，还必须提供医疗保健服务。

这有点像你我去看医生。医生会问：“你每天吃够五份蔬果了吗？饮食健康吗？有锻炼身体吗？胆固醇检查过了吗？”猫和狗也是一样的道理。

因此，我们意识到，要真正践行这一使命，就必须进入兽医服务和医疗保健领域。然后我们开始研究这个市场，发现消费者会将人类的行为投射到动物身上。15年前，很少有人会给自己的狗做牙齿清洁。具有讽刺意味的是，今天，我的两只狗就在VCA做了牙齿清洁，而上一代宠物主人是不会这么做的。于是我们意识到：“好吧，我们必须进入这个行业。让我们通过收购来发展和壮大我们的兽医产业。”

与此同时，一旦我们完成了收购，重点就又回到了有机增长上，比如开设新的医院，这也是我们有机增长的一部分。我可以再举个例子，士力架（Snickers）是一个将近百年的品牌，今年却实现了10%的增长，考虑到这个品牌诞生于20世纪30年代初，这相当了不起。

所以，你必须双管齐下，但你要观察社会的变化，洞察消费者动向。有时你可以通过有机方式实现转型，而有时你必须说：“好吧，这是一个质的飞跃。要在这里实现转型，我真的需要加倍投入，收购一家公司。”

领导力与韧性

ADI IGNATIUS：关于创新这个话题，我想，你在玛氏已经工作了超过25年。对于那些在同一家公司长期任职的高管，你有什么建议？他们如何避免被传统思维所困？如何真正推动创新和重塑？

POUL WEIHRAUCH：是的。我认为，如果你回顾并研究一下构成领导力最重要元素的东西，最重要的是个人学习，它与领导力的相关性最高。而学习的方式，需要高度的好奇心。因此，作为一名领导者，对世界、对人保持强烈的好奇心至关重要，你要能与人互动并激发出他们最好的一面，并确保自己能敏锐地感知社会中的各种变化和趋势。

所以我的建议是，在个人学习上过度投入，既包括内容层面，也同样重要的是个人发展和领导力发展，并始终保持对世界、对商业、对商业模式的好奇心，这自然会引领你走向成功。

ADI IGNATIUS：好的。现在我想回答几个听众的问题。其中一个问题：“玛氏将如何应对美国监管环境、美国关税环境的变化？这将如何影响你们的供应链，又会对消费者产生什么影响？”

POUL WEIHRAUCH：嗯，让我先说，它们并非完全明朗，因为有时政策每天都在变。但让我们退一步看。我们是一家成立于1911年的公司，经历过两次世界大战、冷战，在不同地方拓展产品等等，企业就是在这样的周期中运行的。最重要的是韧性，要建立起足够有韧性的供应链，以承受因全球各地政治问题而带来的冲击。这种情况在许多司法管辖区和贸易航线上都会发生。

因此，要最大限度地建立韧性，所以我们尽量在运营的国家本地化生产。在美国关税政策出台之前，我们在美国销售的产品中有94%是在美国本土生产的，我们一直在继续这方面的投资。更难控制的是那些无法在世界某些地区种植的原材料。例如，你无法在美国种植可可。可可只能在赤道南北20度以内生长，只有夏威夷符合条件，但那远远不够。这才是最难管理的地方。因此，建立有韧性的供应链，并支持在这一领域工作的人员，因为管理这些持续波动真的非常非常辛苦。稳定性对商业至关重要。

ADI IGNATIUS：那么，当你思考玛氏下一代领导者时，你现在看重的品质有哪些是20年前，甚至是5年前都不那么重要的？

POUL WEIHRAUCH：我认为我们现在寻找的品质早已存在，但有些品质在今天比过去更为重要。想想今天的职场，很多发生在我们公司内部的事情，在我刚入职场时都是发生在公司外部的。我认为，作为领导者，最重要的品质是同理心和倾听。

我们不可能在所有事情上都达成一致。玛氏公司有15万名同事，我们并非在所有事情上都意见一致，我们就是外部社会的一面镜子。但我们可以做的是进行文明的对话，互相倾听，并询问“你还好吗？”表达一份同理心，我认为这一点在今天比10年、15年前要重要得多。

自我认知在今天也比过去更为重要，因为领导力的“软性”价值观在今天比过去更受关注。而只有当你意识到自己的触发点、自己的缺点、自己的陷阱时，你才能参与到这些对话中，而不会陷入其中。