作者：小食代编译

“你看软件公司、科技公司、时尚公司、汽车公司，他们的CEO都是产品专家。但你看看那12到14家大型消费品公司，没有一位CEO是真正懂产品的。”美国希腊酸奶巨头Chobani创始人兼首席执行官Hamdi Ulukaya说：“我花在产品和员工身上的时间，远超其他任何事。”

日前，Hamdi Ulukaya来到了华尔街日报领导力学院节目，并接受主持人Alan Murray的深度访谈。这家目前已在华开设了电商旗舰店，并将产品卖进中国山姆店的美国酸奶公司，在2025年全球收入已达到了约40亿美元（折合人民币超过280亿元），据称仍在高速成长。

在访谈中，他回顾了自己作为土耳其移民，凭借一笔小额贷款和一家卡夫废弃工厂起家，并打造出一个推动美国希腊酸奶风潮品牌的故事。他还分享了自己如何实现Chobani的规模化发展，以及那套不同寻常、以人为本的“反CEO”管理哲学。

原文用英语写成，小食代编译，有比较大的删节，小标题为后期所加。

游牧民族

问：过去18年里，您打造了一家令人惊叹的企业，我想聊聊您的事业。但在那之前，我想先了解您本人。您在土耳其的一个农场长大，对吗？

答：是的，不过更准确地说，我们是游牧民族。我们并没有一个固定的农场……只是不断迁徙，基本上靠放牧山羊和绵羊、制作奶酪为生。

问：当您跟着羊群四处游走时，有没有想过有一天自己会经营一家价值数十亿美元的食品公司？

答：没有，完全没有。现在回想起来都觉得不可思议。我最早的童年记忆就是在山上，离星星很近，身边都是牧羊人。后来我才意识到，这种生活方式正是我们部落几个世纪以来在这片土地上的传统。

问：后来您来到纽约，进入阿德尔菲大学。但究竟在什么时候，您才想到：“啊，我可以去创办一家价值数十亿美元的食品公司”？

答：我刚到阿德尔菲大学时，第一个月就花掉了一半的钱，只剩下1500美元。于是我不得不转学到纽约的巴鲁克学院（Baruch College）。因为巴鲁克更便宜。在那里，老师布置了一项作业，要求用英语写一篇“如何制作某样东西”的说明文。当时我们正在学英语，作业就是这类内容。我就试着写了如何制作奶酪。

第二天，老师把我叫过去，她特别激动，一直在跟我说话，但我完全听不懂她在说什么。后来我找了一位土耳其同学帮我翻译，才知道她不是生气，而是对我的文章感到非常开心和兴奋。她自己在纽约上州有个农场，还邀请我去那里一起做奶酪。

问：然后您就去了？

答：正是那次作业让我意识到，原来纽约也有农场，我之前完全不知道。于是我去了纽约上州。这份作业彻底改变了我的人生。从迷失在纽约市、不知何去何从，到置身于上州美丽的农场，让我想起了家乡。

问：所以您到了纽约上州，开始制作奶酪，比如菲达奶酪（feta cheese）。

答：那时候我们确实做了奶酪，但我后来在那个农场工作了一年半，几乎干遍了所有活儿，从挤牛奶到其他各种杂务，白天上学，早晚往返。

突破垄断

问：后来您偶然发现了一家废弃的乳品工厂。

答：你知道的，就是那种“然后然后然后”的故事。简单来说，那次经历让我意识到这里有农场，有我熟悉的乡村环境，这促使我开始做奶酪，也最终引导我找到了那家酸奶工厂。当时有一则广告写着“全套设备的酸奶厂出售”。

问：那是卡夫（Kraft）的工厂吧？

答：是的。卡夫当时在那里生产Breyers酸奶。后来他们卖掉了这项业务，就把整个工厂当作废品挂牌出售了。

问：当您看到这家工厂出售时，是否意识到当时的美国食品生产和销售完全被大公司垄断？比如卡夫、通用磨坊？

答：没有。我当时唯一意识到的是，美国的酸奶真的非常难吃。

问：您不喜欢美国的酸奶？

答：简直糟糕透了。如果你来自土耳其，这可能是全球人均酸奶消费量最高的国家，你就会很清楚美国超市里卖的那些酸奶都非常差劲。我在纽约市能找到的东西也很有限。这一点我很清楚。但我不了解食品体系，也不懂食品行业的运作方式。我只有一点制作菲达奶酪并卖给分销商的小经验，仅此而已。

我唯一确定的是市面上没有好酸奶。而眼前正好有一家老旧的工厂，标价70万美元，可我根本没有那么多钱，也没有任何零售经验。买下工厂后，一切才真正开始。我通过小企业管理局（SBA）贷款买下了它，召集了卡夫刚刚裁掉的55名员工中的4个人，拿到了工厂钥匙。那是个非常老旧的厂房，位于一个小镇。2005年8月，我和这四个人站在那里，心想：“接下来该怎么办？”我一直都说，我对他们说的第一件事是：“我们现在去五金店买些油漆，把墙刷一遍。”

问：为什么这么做？

答：这四个人中，有一位叫玛丽亚（Maria），她在卡夫工作了15到20年，负责前台接待和原料订购；还有弗兰克（Frank），他负责污水处理厂——没有这个系统，工厂根本无法运转，因为当地根本没有市政污水管网；还有迈克（Mike），他是维修工，已经退休了，但被请回来关闭工厂，因为只有他知道所有的开关和管线在哪里——这家工厂实在太老了，连图纸都没有；还有克雷格（Craig），他是生产经理。迈克当时对我说：“我亲手关闭了这家工厂。这些墙我已经记不得上次是什么时候刷的了。告诉我，你除了刷墙之外还有没有别的主意？”

问：不过这是个不错的开始。

答：的确。每个人都知道这家工厂已经完了。大公司走了，所有曾经在这里工作、计划来这里工作、或者作为供应商与之有联系的人都得另谋出路。而我雇了这四个人，他们迫切想知道自己的未来该怎么办。他们看着我，心里在想：“我们真要指望这家伙想出办法让工厂重新开张吗？”

五年70亿

问：没错。所以在那一刻，您不仅是个商人，更是一位领导者。那么，您是从哪里获得知识、资源和智慧来应对这种情况的？有没有导师？有没有读过相关书籍？

答：我没上过商学院，也不认识任何创业的人，只有一家很小的奶酪公司初创经验。我从未读过任何关于如何创业或经营企业的书。所以，那时的我只能每天自己摸索。我必须向那四个人传达“我知道自己在做什么”，尽管实际上我完全没概念。所以我得表现得自信，但又不能撒谎。

问：不过您确实知道怎么做一杯好酸奶。

答：小规模制作还可以，但也就那样。直到今天，如果你去Chobani开会，大家还会说：“让我们从刷墙开始吧。”我自己都不记得这句话是怎么来的了。但回顾起来，我做过的最正确的决定之一，就是没有坐下来空想下一步该做什么。我当时没钱、没经验，工厂也无法立即投产，根本看不到生存的希望。有成千上万个理由让我感到悲伤、沮丧甚至绝望。我能想到的唯一一件可以掌控的事，就是把外面的墙刷一刷。这是我唯一能做的事。

问：这很有意思，就像一种“行动偏见”，“好吧，先迈出第一步，第二步自然会出现”。

答：后来我读到一句话，很久以后才看到：“路是走出来的。”面对选择，要么坐着空想，要么付诸行动。而行动才是前进的方式。一旦开始行动，你就会想：“哦，我可以做这个，也可以做那个。”相信我，2005年8月，我和那四个人一起开始刷墙时，银行账户里大概只剩15万美元，而且正在快速耗尽。整整两年后，也就是2007年10月，我推出了Chobani。大约再过两到两年半，到2012年，那家工厂的销售额就达到了10亿美元（折合人民币70亿）。

问：哇，才五年？

答：从2007年10月算起，还不到五年。我现在还在用QuickBooks管理公司。当初那4个人后来变成了1000人。如果你问别人，订购一台灌装机、运到工厂、安装调试并达到70%产能需要多久，他们会告诉你至少两年，即使在今天也是如此。所以从逻辑上看，整件事根本说不通——那家工厂无论从哪个维度看，都不可能支撑起10亿美元的销售额。这是不可能的。

问：那它是怎么做到的？肯定不只是刷墙那么简单。那几年到底发生了什么？

答：我从未离开过那家工厂，每天都在做决定。如果那五年里我有30%的决策是错的，我早就输光了一切。我把厕所改成了办公室，把冷藏室变成了灌装车间。仓库不够用，我就拉来了200个冷藏集装箱，停在工厂前面当仓库。玛丽亚负责管理，包括怎么让卡车倒车、卸货、打包、发货……他们在那五年里完成的事情，是常人难以想象的。

问：那么，您从中得到的启示是什么？那五年让您对成功经营企业有了什么领悟？

答：我学到的是我们每个人身上都有超出自己认知的潜力，而这种潜力只有在被置于特定情境中才会被激发出来。我从不知道自己能经营一家公司，也不知道自己能开创一番事业。我甚至不敢在四个人面前讲话，会紧张得说不出话。我也不知道自己对食物有品味，不知道自己能对营销发表意见，更不知道自己会对杯子的形状有想法。所有这些，都是在过程中逐渐浮现的。在我创业之前，无论家里还是我做过的事情，都很普通。

问：这是您自身潜力的释放，同时也激发了员工，从最初的四人到后来几千人的潜能。

答：没错。2005年夏天，你去看那个小镇，它是个“失败者”的地方，人们被遗弃了。大公司离开时甚至没道别，一片死寂，但充满愤怒。然后我带着四个人出现，开始刷墙、做酸奶。

反CEO

问：他们觉得您疯了。

答：他们对我有很多看法，我知道。但他们也说：“这家伙人不错，而且很努力。”一两个月后，情况开始好转，我开始招更多人。4人变成10人，10人变成30人。突然之间，人们开始相信这件事，变得兴奋起来，都想加入进来。于是我营造了一种“没有围墙”的氛围，强调这是一家社区企业，每个人都是其中一员。

比如，镇上有人来找我，说他们在为少年棒球场筹款。那个地方离库珀斯敦（Cooperstown）只有45分钟车程，那里有棒球名人堂和漂亮的球场，孩子们从全国各地来打球。而本地的场地却是泥地，他们正筹集一两万美元来修缮。我说：“我见过那些球场，比这里好多了。为什么我们不能有同样的设施？”我对当时的助理卡西（Cassie）说：“我要建一个和库珀斯敦一样好的球场。”她说：“我们没钱。”我说：“等建好时，我们就会有钱了。”但我要让镇上每个人都参与进来。那是我们做的第一个社区项目。

问：这像是一个“逆全球化”的故事。100年前，美国有很多这样的社区企业。它们发展壮大后走向全球化，供应链也变得多元化。而您从土耳其过来，却反其道而行之：卡夫离开了，您说“这将是一家社区企业”。

答：他们失去了这种精神。我觉得他们根本不理解这个品类。我认为酸奶品类当时非常糟糕，完全可以做得更好，这是其一。其二，他们没意识到这家工厂和这个社区的价值。他们只看了电子表格，觉得“这没意义，关掉吧”。总部可能在芝加哥，就这样草率地放弃了。

而结果呢？我们如今已是一家近40亿美元规模的公司，年增长20%，不断打破各种纪录。而且我几乎没有再融过资。只在2013或2014年遇到过麻烦。所以问题不在于社区、工厂或品类，而在于那些人看不到其中的价值。当我走进那家工厂时，我看到了酸奶的潜力，看到了工厂里现有的资源，更重要的是，我看到这些人是以怎样的纪律性和完美态度关闭工厂的。如果重新开启，他们会做到什么程度？

问：我想把话题往前推一点。大概在2018或2019年，您做了一场TED演讲，称之为“反CEO之道”。

答：是的。

问：您想表达什么？您自己就是CEO，为什么又要“反CEO”？顺便说一句，台下坐满了CEO。

答：这要回到我小时候。在幼发拉底河边的小镇，跟着游牧民族长大，看着商业世界，我们并不喜欢那种图景。

问：为什么？

答：因为我们把贪婪、自私和以自我利益为中心的商业行为视为罪魁祸首，而忽视了谁在为此付出代价，这包括了工厂工人、被抛弃的社区，以及所有因此受害的人。从小到大，再到大学时期，我对商业、企业乃至CEO都抱有非常负面的看法。我从未想过自己会进入这个领域，因此也从未学习过相关知识。但当我从修建棒球场开始，看到人们的变化，也看到自己的变化，我意识到这是一个非常神奇的领域。如果你把注意力从追求利润转向创造影响，它就能对个人乃至整个社会产生巨大的积极影响。

问：当然，在这个过程中，您也赚取了相当可观的利润。

答：没错。关键在于只要你真正把注意力放在员工、社区、世界和人类身上，最重要的是放在你所服务的对象身上，并始终关注这些根本原则，你会发现这恰恰是最强大的商业成功引擎。但前提是，你必须真心实意。

问：您必须真正去做。

答：无论顺境逆境，你都必须真心实意，不能只是走过场或假装。因为如果今天Chobani的4000名员工听到我们现在的对话，他们在休息时会想：“这就是我的CEO”，还是“这都是胡扯”？这决定了你是否真的投入其中。你的员工会告诉你答案。

差点破产

问：但在任何企业中，总会遇到困难时刻。您是否经历过关键的转折点？能否描述其中一个？

答：确实有过几次差点破产的经历。我很少谈这个。有一次，三天之内就可能破产。

问：三天就破产？

答：是的，那是在很久以前了。当时我面临一些挑战，有些事情我无法接受，也不会妥协。但自从和那四个人一起刷墙开始，我的风格就是：除非我自己先做，否则绝不会要求别人去做。头五年我从未离开过工厂，直到有人对我说：“你必须离开这里。”是我的员工让我走的。从创业第一天起，我就始终站在一线。比如蒸汽管道，除非我自己觉得安全，否则绝不会让别人靠近。我想说的是，我们从一开始就是一家以人为本的公司，每当遇到困难，员工们都会全力以赴。这也是公司能够生存下来的原因。

问：您对其他向您请教的CEO有什么建议？显然，您身上有种独特的魔力。2024年您的销售额是多少来着？

答：我们2024年做到了30亿美元，2025年增长30%。

问：过去几年一直保持这种增速吗？

答：是的。

问：您对其他CEO有什么建议？关于“反CEO手册”，您会告诉他们什么？

答：我觉得事情被搞得太复杂了，其实没那么难。我理解股东有他们的利益和期望，也理解长期以来形成的管理模式。而且很多CEO会说：“我只干三到五年，能改变多少？”这确实很难。我理解这些挑战。但我会问：哪些公司能穿越二三十年，依然不被时代淘汰？技术变革和市场竞争是另一回事，但就企业文化和品牌形象而言，未来人们会更看重什么？

我认为，现在想隐瞒真相已经极其困难，任何一家企业，如果不真正关心员工、社区、人类和消费者的利益，那么真诚和真实才是唯一的出路。你别无选择，只能回归本质，而本质就是你的员工。对员工的任何投入都不是成本，而是投资。你或许只能直接收获50%的回报，但剩下的50%会以软性方式回馈给你。将来你会明白，公司的增长、创新、速度，甚至在危机中的生存能力，全都源于员工。

IPO套现

问：上次我们类似对话大概是2021年或2022年初，当时您在考虑上市。

答：是的，IPO。

问：您当时考虑过IPO，但最终没有进行。

答：没有。我差点就做了。

问：为什么没做？您以后会考虑吗？

答：我之前没跟别人聊过这个。当时我们的员工人人都是公司股东。我想通过上市让每个人都能变现。

问：让他们套现。

答：对，包括工厂工人、生产线员工，所有人。毕竟已经18年、15年了。这是初衷之一。同时，公司正在增长，需要更多投资，而我们一直是高度私有的，可以随心所欲做事，这点很好，我不想破坏它。2021年我非常接近上市，但我不喜欢当时的市场环境。我觉得人们并不真正重视拥有实体业务的公司。加上供应链中断，以及前景不明朗，我意识到这对公司和我都不利。

问：所以您永远不会上市？

答：哦，不，我没这么说。我只是在2021年暂停了那次计划，随后更换了十分之九的高管团队。

问：这很激进。

答：是的。我说：“这次我们要做些不同的事，把注意力从那里转移到这里。”这意味着回归基本面。我改造了工厂，砍掉了一些产品线，深入一线。自那以后，三年内公司规模翻倍。利润率翻倍，生产效率翻倍，我们甚至在工厂内部打造了“工厂中的工厂”。

问：新旧领导团队的区别是什么，是更丰富的商业经验吗？

答：我意识到不同时期需要不同类型的专业知识和能力。2021年的团队非常优秀，和我一起做了很多了不起的事，但他们已经到了终点，只想套现离场。

问：您需要进入第二阶段的增长。

答：完全正确。我需要一次“二次创业”。

问：您会考虑把公司卖给大型食品集团吗？

答：不会。

问：永远不？

答：现在公司太大了。当然，人生不要说“永远不”。

问：您不喜欢大型食品公司？

答：我不喜欢“大食品”公司。我认识很多大公司的人，中西部的公司都是好公司，人也不错。但他们迷失了方向，忘记了自己是在为人们制作食品。你看软件公司、科技公司、时尚公司、汽车公司，他们的CEO都是产品专家。但你看看那12到14家大型消费品公司，没有一位CEO是真正懂产品的。我花在产品和员工身上的时间远超其他任何事。偶尔我才会出来和你们见面。

问：我谢谢您嘞。

答：比如你问我：“来的时候穿什么？”我其实在工厂里，或者在创新团队。我想说的是，食品公司必须意识到，他们是在为人们制作食品。他们拥有如此多的资源，只要做出正确的决策，就能在短时间内大幅提升食品质量。

问：那么10年后的Chobani会是什么样子？

答：我一直说，Chobani将成为未来的现代食品公司，制作优质食品，配送到美国每个角落，甚至全球，并涉足多个平台。现在我们已经有咖啡和与Daily Harvest合作的即食餐。

问：即使成为“大食品”公司，您也能做到这一点？

答：这正是我的目标：如何在规模变大的同时，保持“小公司”的心态？