作者：小食代（原创）

“在所有的并购交易中，一个关键的经验是，最终要看我们为整个体系、生态系统、客户和消费者创造的整体价值。”可口可乐公司首席运营官兼执行副总裁柏瑞凯（Henrique Braun）说。

柏瑞凯是在本周和巴克莱分析师炉边谈话时，说上述这番话的。这时，距离他接任首席运营官职务刚好9个月，之前他的身份是可口可乐公司的国际发展总裁，以及在更早前掌舵过在华业务。

小食代注意到，他在上述谈话中不但回应了外界关注的并购策略，还谈到了如何通过追踪饮料产品两大重要指标——市场份额、“每周及以上饮用者”（weekly plus drinkers）来指导具体运营，他也谈到在新兴市场上如何应对饮料行业激烈竞争等议题。

下面，我们就来看看柏瑞凯的说法。

并购成败

小食代留意到，在谈话开始后不久，分析师就把“你能否谈谈被收购品牌能发展壮大的关键因素是什么，或者是否有一些发展不及预期的案例“的问题，提给了这位新上任的首席运营官。

对此，柏瑞凯也是有备而来。他说，在上文提及的“关键经验”，可口可乐公司还是做得不错的。但是，也需要坦诚面对那些发展不及预期的案例。正是通过多年来对这些案例的总结和反思，可口可乐公司在并购决策上变得更加高效，也更清楚该在哪些领域布局。

“我想再详细说说你提到的这组数据，因为我认为这对大家来说是一个很有价值的信息。”柏瑞凯接着指出，目前可口可乐公司拥有30个十亿美元级品牌，其中的一半，也就是15个是多年来通过自己内部有机增长培育起来的。他指出，一个品牌要成功成长为十亿美元级品牌，至少需要7到10年的时间。

至于另外一半15个十亿美元级品牌，则来自可口可乐公司从外部并购。如果细分看，其中3个在收购时的年销售额就已超过10亿美元，其余12个是可口可乐公司与合作伙伴共同努力，通过后续发展实现了这一规模。

显然，“十亿美元级”以及“7到10年的时间”，是可口可乐公司在进行并购价值复盘时，很看重的两个量化指标。柏瑞凯说，如今，可口可乐公司需要深入思考这些品牌成功的原因，以及背后的发展趋势。他认为，当中的关键在于，这些品牌要么填补了当时品牌矩阵中的空白，要么满足了消费者尚未被满足的需求，也就是找到了新的市场空白。因此，一切成功的起点都是以消费者为中心。

他举例说，也正因为如此，像fairlife（注：可口可乐收购的采用超滤技术生产的乳制品品牌，在美国市场十分成功，已跻身为十亿美元级）能够取得成功，是因为它精准地满足了当时美国市场上一个尚未被开发的需求。

柏瑞凯最后总结指出，可口可乐公司认为，只要能找准市场空白，并且该空白与消费者需求以及整体价值创造存在明确关联，就有信心取得成功。

两大指标

小食代还注意到，在谈话中，在饮料行业的众多指标中，有两大指标——市场份额、“每周及以上饮用者”，是可口可乐公司比较关注的。这是为什么呢？

大家都知道市场份额，对于“每周及以上饮用者”这一关键指标，柏瑞凯说，它是消费者的持续增长情况，即不断吸引新消费者加入饮料公司的客户群体。他透露，可口可乐公司内部通过监测，会按月、按季度跟踪“每周及以上饮用者”的数量。

具体而言，“每周及以上饮用者”指的是每年52周，每周至少饮用一次可口可乐公司某款产品或某一品类产品的消费者。此外，还有一个概念，叫“潜在饮用者”（intenders），这是指每年52周，每周至少饮用一次市售饮料的消费者。

他说，当看到消费者基数保持稳定，市场份额稳步提升时，就说明通过收入增长管理，公司设定的价格水平是合理的，这一价格也与可口可乐公司通过共同努力所建立的品牌价值相匹配。更重要的是，该公司会持续关注这些指标的变化。

“当然，如果某些指标出现异常，我们也会与瓶装合作伙伴迅速采取战术调整措施。”他没有明确具体措施是什么，但强调，当发现有调价空间时，关键在于整体装瓶体系能否满足消费者的需求，不管是为价格敏感型消费者提供经济实惠的选择，还是为价格弹性较低的消费者提供高端的产品。

对此，分析师还追问可口可乐公司是通过什么措施，来推动“每周及以上饮用者”指标的增长的。

柏瑞凯的回答围绕数字化能力展开。他说，可口可乐公司在每个市场都能获得更精细的数据，以北美市场为例，大量数据使该公司能够更精准地针对不同群体开展数字广告营销，无论他们喝的是该公司旗下哪个品牌的饮料。这一过程需要不断迭代优化，核心目标始终是通过双向沟通持续优化品牌营销活动，让消费者感受到更强的个性化体验，例如可以围绕“体育”这一共同的兴趣点，针对不同消费者群体制定差异化沟通策略，哪怕在同一主题下，也可以开展差异化营销活动。

百里挑一

饮料行业规模既大，也利润不菲，自然吸引了大量新老“玩家”不断投入，这在市场格局还没有稳定的新兴市场中尤其如此。对于可口可乐公司这种全球化饮料公司而言，外界一直非常关注它有没有一条“公式”，可以应对激烈竞争。

“我们也观察到一个现象，这在所有处于增长阶段的市场或新兴品类中都很常见。”柏瑞凯说，许多新进入者纷纷涌入饮料市场，这对行业增长是有利的。但是，如果因为某些可能不会长期深耕市场的竞争对手的出现，就偏离公司既定战略，采取短期战术调整，那就得不偿失了。

在此，他再次分享一些可口可乐公司关注的“重要数据”。

他说，无论是在全球的发达市场还是发展中市场，每年都会有约3万个新的产品或SKU进入市场。五年后，85%的这些新产品或新品牌都会退出市场。而在7到10年后，能成长为年销售额十亿美元品牌的比例低于1%。

柏瑞凯指出，凭借在行业多年的经验，可口可乐公司知道如何应对竞争对手的短期冲击，同时始终专注于未来的长期发展。该公司始终严格遵循的一些基本原则，也就是外界熟知的“增长飞轮”（growth flywheel）策略。这一策略是指，可口可乐公司与合作伙伴携手，根据当地消费者的需求，打造符合当地市场的品牌和产品方案。

首先，在营销和品牌建设方面，既要充分利用全球品牌的优势，又不能忽视当地市场的独特需求。比如，Topo Chico气泡水起源于墨西哥，如今已推广到了美国市场。还有起源于北美Powerade，如今与BODYARMOR品牌协同发展成为全球销量第一的运动饮料。

“增长飞轮策略”另外两个关键要素是收入增长管理（RGM）和执行能力。他说，可口可乐公司需要与装瓶合作伙伴共同努力，逐步构建这些能力。这需要时间，而现在的合作伙伴也明白，要提前投资提升产能和能力，才能释放真正的价值，这一点至关重要。他表示，可口可乐公司的目标是走在行业前列，获得比目前更大的合理市场份额，这就是公司的发展思路。

除了“增长飞轮”，柏瑞凯还在谈话中强调持续做好核心业务的重要性。他说，在这一过程中，可口可乐公司与瓶装合作伙伴保持高度协同，严格执行相关流程，确保为核心品牌制定完善的资助计划。

“可口可乐、雪碧和芬达这三大核心品牌，如果将它们视为一个整体，其规模相当于全球第四大饮料公司。”他指出，随着在优先发展战略下不断挖掘这些品牌的增长潜力，该公司已经越来越清楚地认识到，需要围绕这些品牌推出更多创新产品，寻找更多推广机会，以进一步扩大它们的市场影响力。

柏瑞凯说，可口可乐已成立139年，在每个市场都经历过辉煌时刻、艰难时期，也多次实现业务革新。回顾历史会发现，公司的转型时刻往往源于危机——有些危机是由不可控因素引发的，而有些则是因为公司当时偏离了核心目标。

“所以，保持谦逊的态度，思考如何每天都能做得更好，是我们一直在培养的理念，并且这种理念已在公司文化中逐渐扎根。显然，在我们看来，我们只是刚刚开启未来的发展之路。”他说。