作者：何丹琳

“我希望人们忘记我，不是因为他们不喜欢我，或者认为我做得不好，而是因为未来充满了增长，充满了机遇。”即将于今年3月正式卸任的可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）说道。

他是在近日接受摩根士丹利分析师专访时，说这番话的。作为执掌可口可乐公司长达9年的CEO，他带领公司经历了一段深刻的转型期：将可口可乐重新定位为一家全方位的饮料公司，并精简了公司架构。

“如果我们躺在功劳簿上，认为未来是理所当然的，那将是一场灾难。只有那些更努力思考如何满足消费者需求的人才能赢。”在这场对话中，詹鲲杰还回顾了可口可乐公司的全球经验、文化变革、品牌迭代、消费者洞察以及在发达市场和新兴市场的未来机遇。该专访原文用英语写成，以下文字为小食代编译并略有删节，小标题为后期所加。

狂热信念

问：可口可乐拥有30多个十亿美元级品牌，你们把秘方锁在了保险库里，今天早上我也亲眼看到了。但在您看来，打造十亿美元级品牌的秘诀是什么？

答：你必须对一个想法抱有近乎狂热的信念：这个品牌、它能做什么、它能解决消费者的什么问题。如果你没有这种狂热的信念，就永远无法克服打造品牌过程中遇到的重重困难。但另一方面，很少有事情能一蹴而就。你可以举出无数公司的例子，它们最初提出一个想法，然后经过三、四、五次的迭代，最终才得到真正优秀的产品。如今它们之所以闻名，靠的就是这个最终成果，但起点往往完全不同。品牌也是如此。

关键在于，你如何在“坚信自己的理念”和“根据消费者反馈灵活调整”之间做好平衡？这才是打造这些品牌的核心。以可口可乐为例，它用的也不是最初的配方，对吧？你知道，约翰·彭伯顿（John Pemberton，注：美国药剂师，可口可乐主要发明者）过去常去萨凡纳港购买不同的香料和原料，带回去混合调配。所以，无论是品牌还是其代表性产品，都有一个不断迭代的过程。这不仅仅是科学，其中也蕴含着艺术，以及倾听消费者的声音。

问：在消费者层面，您是如何真正构想出在这个环境中能大获成功的产品的？

答：归根结底，你是在尝试解决消费者的问题。他们可能自己都没意识到这个问题的存在，也不会直接告诉你他们的需求。这就像，你如何解决商店里络绎不绝的顾客在购买饮料时遇到的各种麻烦？自动售货机和自助饮料机的出现就是很好的例子。一切都要从消费者出发。我认为，这是一条经久不衰的宝贵经验：深刻理解消费者真正关心的是什么。

开放心态

问：让我们回到1996年，您当时加入了可口可乐公司。

答：可口可乐在某种程度上代表着一种符号，比如“美国梦”等等。所以，它很早就深深印在了我的脑海里。我记得小时候和爸爸打完壁球后，会一起喝可乐。每个人的生活里都有与这个品牌交织在一起的记忆。显然，这是一个我热爱的品牌。当时机缘巧合之下，我就加入了公司，心想：“试试看吧，看看会发生什么。”

问：谈谈您的领导风格，以及在可口可乐任职期间是如何演变的？

答：我已经在这里快30年了。你知道，你会不断学习和成长。你会从自己的亲身经历中学到东西，比如：“嗯，这个方法管用。这个不管用。这个做法不太聪明，我们得做得更好。”你会从你钦佩的领导者身上学习经验，坦白说，也会从你并不钦佩的领导者身上吸取教训：“好吧，我可不想步他后尘。”

所以在过去的30年里，这是一个自然而然的学习、成长和成熟的过程。在某种程度上，随着你在组织中的职位越来越高，你一开始会非常专注于把事情做成；等你升到最高层，思考方式就会变得更概念化、更宏观一些。但总的来说，这是一个持续学习和成长的过程，而要做到这一点，就意味着你必须保持开放的心态，愿意接受反馈，愿意接纳新的想法，愿意尝试新的做事方式。

问：可口可乐是一家真正的全球饮料公司。这种全球性对您管理公司的方式、您的领导力以及全球视野有何影响？

答：首先，我认为这些经历恰恰说明了在可口可乐你可以拥有的各种可能性。你几乎可以去世界任何地方，获得不同的管理经验。这也充分体现了这个组织的全球性，你几乎可以在任何地方工作。但每一次的经历又都截然不同，这恰恰说明了业务的本地化特性。你知道，在阿根廷的管理方式与在墨西哥或欧洲完全不同。每个国家、每个市场的业务都有其独特之处。比如，我就曾在2001-2002年阿根廷危机期间担任阿根廷国家经理。

问：那这段时光可真是“因吹斯汀”啊。

答：是，我刚到那个国家时，它是全球物价最昂贵的地方之一。几年后我离开时，它却成了最便宜的地方之一。在一些市场，一切都可以在一夜之间改变。在这种环境下，敏捷性至关重要，你必须愿意从最基本的原理出发重新审视一切，对组织要有非常广阔的视野，因为任何变量都可能随时发挥作用。你需要看得更全面、反应得更快，也更愿意瞬间做出改变。当情况好转时，结果可能会好得多；反之，情况恶化时，结果也可能糟得多。

而当你到了欧洲，情况通常就不是这样了：并非所有变量都会同时起作用，好坏之间的差距要小得多，感觉上更像是一种制度化的、按部就班的模式。但正因如此，那少数几个真正起作用的变量上的竞争强度，就被推到了极高的水平，远高于你在拉丁美洲或新兴市场可能遇到的程度。所以，我认为，这些不同的经历是一个绝佳的平台，能够从中学习，会让你在日后管理全球性公司时做得更好。

成长型思维

问：您能否展望一下未来新兴市场的机遇？

答：我想，理解全球饮料市场最简单的方式就是想象两个瓶子。第一个瓶子代表发达经济体，那里大约占全球人口的20%。在这个瓶子里，人们每天喝掉的饮料中，约有75%是需要付费购买的。在发达经济体，商业饮料基本上填满了这个瓶子。当然，这包括酒精饮料、非酒精饮料、咖啡、茶等等。而我们在其中的份额，大约是“low teens”（14%左右）。我们并非涉足所有品类，但相对于总的饮料消费支出来说，我们的份额仍然相对较低。因此，我们有很多机会继续在发达经济体争夺消费者花在饮料上的钱。但这只是占全球人口20%的发达市场。

另一个瓶子则主要代表新兴市场，那里拥有全球80%的人口。而在那里，人们每喝10杯饮料，只有2.5杯是需要付费购买的。我们的份额，我想大概是高个位数。因此，全球饮料行业最重要的特征就是，这个行业尚未被完全创造出来，那个新兴市场的瓶子大部分还是空的。作为行业领导者，我们可以帮助其增长。显然，我们认为自己可以在发达市场和新兴市场同时扩大份额。

问：您在担任可口可乐CEO时，真正让公司从过去主要专注软饮料，转向了更广阔的领域。您多次谈到要让可口可乐成为一家“全方位的饮料公司”。您能谈谈这一想法的起源，以及您是如何推动公司实现这一转变的吗？

答：其实，早在之前，公司内部就已经意识到我们需要成为一家更广泛的饮料公司，并曾尝试过突破。但那仅仅停留在理念层面，公司的文化很快就吞噬了这个想法，使其停滞不前。当时公司的文化非常根深蒂固，“可口可乐第一、第二、第三”，没有任何其他可能性。每个国家都自行其是，并且可以随时改变一切。

一旦形成这种局面，就很难围绕一个新想法凝聚共识并付诸行动，因为所有事情都会被反复争论，最后全部向“可口可乐核心业务”屈服。实际上，当时的洞察和行动就是，要以一种更有说服力的方式重新推销“全方位饮料公司”的理念，并随之推行一套文化变革战略，让这个理念能够在公司转型中蓬勃发展。

问：文化一直是您在可口可乐关注的重点。其中一个标志性时刻是，您第一次参加分析师日活动时穿了牛仔裤。

答：穿牛仔裤这件事，在某种程度上是利用了“一切都在传递信息”这个简单的道理。当时公司是一个非常正式、等级森严的组织。穿牛仔裤就是为了宣告“事情将会变得不一样了”，强化“我们必须改变”的理念。当时公司的文化已经变得非常内耗。作为一个庞大的组织，当内部事务变得异常艰难时，大家自然会将更多精力转向内部。因此，我们迫切需要推广一种成长型思维，并让大家明白，我们所做的每一件事都在传达或强化我们的战略。我当时给团队的一个简单衡量标准是：“每次你做的事情与你宣称的目标一致，你就得一分；而每次你做的事情与目标不一致，你就扣十分。”如果你无法获得正分，那么改变文化的几率就是零。

问：人工智能如今似乎正在改变一切。您认为它对可口可乐最有影响力的地方会在哪里？

答：从长远来看，我认为AI最有趣的地方在于它能作为一种创造需求、与消费者互动、与零售商互动的工具。在短期内，它更可能体现在提升生产力上，因为其影响更容易被看到。比如让圣诞广告做得更有效率，或者帮助销售人员大幅提高工作效能，这些都是我们已经在做的例子。我认为这些例子都是近期就能实现的、比较容易理解的应用。展望未来，当可口可乐的AI系统能够与零售商的AI系统对话，并能与消费者的AI系统互动时，真正的价值就在于创造需求和建立竞争优势。

交班安排

问：在过去近十年里，您作为CEO在任期内取得了非凡的成就。您是如何确保公司在您卸任后依然能够取得成功的？

答：谢谢。其实，这件事从我上任的第一天就开始了。当CEO有一个很奇妙的体验，你刚开始工作，就要立刻开始讨论“怎么找人接替自己”。这大概是这个职位独有的特点。我和董事会在整个任期内一直在做这件事，即悉心培养组织内各层级的人才。

你可以把它想象成一个巨大的漏斗：给人们提供成长的机会，提拔那些最具长期潜力的佼佼者，并持续不断地为每个岗位输送成功人才，最终也为CEO这个岗位准备好接班人。所以，这是一个持续不断的过程。你不可能在离职前一天才开始准备。对于CEO和整个组织而言，这必须是长期的管理人才培养计划的一部分。

詹鲲杰和可口可乐候任新帅

问：展望未来，还有什么事情仍在您的议程上？

答：我过去常说：“希望到时候没什么事可做了。”但现在看来，这种说法天真至极。因为现实是，世界在不断变化。消费者的需求有其永恒不变的部分，但也会以新的形式不断呈现。你与他们互动的方式和地点也在不断改变。

回顾可口可乐公司104年的营销历程，它从最初的样品派发，到报纸广告、路牌广告、广播、电视，再到社交媒体。现在，我们又站在了“智能代理”时代的门槛上。消费者始终在那里，有着喝饮料的基本需求，但你与他们互动的方式却一直在变。

因此，真正的挑战将永远存在，这也是一个持久的挑战：如何让我们的品牌对每一代消费者来说都保持相关性？在什么地方、以什么方式做到这一点？这将是一项永恒的工作。

问：您认为作为可口可乐CEO，自己将来会如何被人们记住？

答：我过去常说，“我希望大家忘了我。”但我不确定这是不是一个好答案。我希望大家对我能有一些喜爱、认可我的成功，并给予尊重。但归根结底，近期的历史不应被用来服务于未来。

我希望人们忘记我，不是因为他们不喜欢我，或者认为我做得不好；而是因为未来充满了增长，充满了机遇，他们会如此成功，以至于他们只向前看，而不会回望不久的过去。