作者：吴容（原创）

百年家族企业玛氏眼下正以一场重磅收购重塑业务版图，迈向更加多元且平衡的新阶段。

近日，玛氏集团首席执行官Poul Weihrauch和瑞士洛桑国际管理发展学院 (IMD)交流时，他首度详述了玛氏三大核心业务———宠物护理、零食与食品的最新规模数据，并透露了359亿美元收购品客薯片母企Kellanova的最新进展。

与此同时，他还分享了这个家族企业的治理模式、长远规划，以及他在玛氏深耕多年所积累的领导哲学。

我们一起看看。

业务里谁是大头？

虽然玛氏以糖果闻名，但其目前拥有多元化的业务布局。根据Weihrauch的介绍，公司三大核心业务分别是宠物护理、零食及食品。

其中，宠物护理业务贡献了约60%的收入，涵盖宝路（Pedigree）、伟嘉（Whiskas）、皇家宠物食品（Royal Canin）等品牌，以及遍布全球的数千家兽医诊所；零食业务约占玛氏收入的三分之一；食品业务仅约占5%，包括米饭品牌Ben’s Original和酱料品牌Dolmio。

据介绍，玛氏2024年的净销售额为546亿美元（约合人民币3954亿元），若按此粗略推算，则玛氏2024年宠物护理业务、零食和食品业务规模分别约为328亿美元（约合人民币2352亿元）、182亿美元（约合人民币1305亿元）和28亿美元（约合人民币201亿元）。

“随着我们对（品客薯片母公司）Kellanova收购的（即将完成），这三大业务板块的规模将更加均衡。”Weihrauch说。

小食代曾介绍，去年8月，玛氏宣布收购家乐氏和品客薯片的母公司Kellanova，这笔震动行业的交易总对价高达359亿美元（折合人民币约2562亿元），为包装食品业规模最大的收购之一。此次交易，也将加快实现玛氏零食在未来十年内“翻一番”的雄心。

眼下，玛氏正在推进该收购。Weihrauch表示，“我们正在推进对Kellanova的收购，等待相关监管机构的审批。”

小食代留意到，在刚过去的6月，美国联邦贸易委员会（FTC）宣布，经过一年的评估后，玛氏收购Kellanova的交易已通过审查。FTC竞争局局长Daniel Guarnera在声明中指出，FTC工作人员仔细审查了这笔交易的各个方面，包括具体的产品市场以及收购可能带来的组合影响。工作人员发现，所有证据都指向一个方向：这笔交易不具有反竞争性。”

不过，该交易最大的“拦路虎”如今来自欧盟。欧盟在上月底表示，收购Kellanova的交易将使玛氏“在其原本就广泛而强大的产品组合中新增几个非常受欢迎的薯片和谷物品牌”，因此将实施全面调查。据介绍，欧盟本次调查“将评估该交易在相关产品价格上对消费者的影响”，监管机构设定的初步截止日期为10月31日，以决定是批准还是阻止这笔交易。

玛氏随后发布声明称，目前该收购已通过了28个所需监管批准中的27个，仅剩欧盟的审批尚未完成，玛氏和Kellanova预计交易将于2025年底完成。

“此前，我们的业务结构稍显失衡，此次收购Kellanova将对此加以调整，使零食板块与宠物护理板块的规模相当，而食品板块则将保持现有规模。”Weihrauch说。

收购要更像“合并”

玛氏多年来的发展，离不开“买买买”。

小食代曾介绍，玛氏在成立早期就奠定了零食、宠物食品这两大根基。其中，零食属于玛氏亲自打造的业务，M&M’s、士力架等品牌为此奠定了成功基础。宠物食品则通过1935年收购英国公司Chappel Brothers, Ltd而开创。随后，玛氏在两个板块进行了多轮并购，品牌矩阵逐渐庞大。

对于如何选择收购标的，玛氏有着自己的深思熟虑。“我们收购它们，正是因为这些公司增长迅速、拥有出色的品牌和优秀的团队。”Weihrauch说。

在他看来，具体而言，这些所收购的业务的共通之处包括，对宠物主人（即消费者）有着深刻理解，重视品牌建设，借助零售渠道进行销售，以及对研发、制造有着热情和投入。

其中，最重要的共性是以客户和消费者为中心。在Weihrauch看来，消费者的偏好理应成为引领潮流的风向标。为此，他举了一个颇具启发性的例子。

“几年前，我们的英国公司推出了一款低卡路里的玛氏巧克力棒，但市场反响并不理想，”他解释道，“消费者更倾向午餐吃沙拉，下午吃点常规零食，而不是口感不佳的玛氏巧克力棒。这说明，一切（决策）都必须从消费者需求出发，将科学、技术和研发能力融入其中。”

发展至今，他认为玛氏的收购策略取得了成功。Weihrauch表示，玛氏的首要任务是让现有的优秀品牌持续发展。

“玛氏的优势在于保持耐心，尊重被收购公司的文化，同时放大它们的优势，让收购更像是’合并’，即让它们真正融入我们的大家庭，而不是像 ‘养子’ 一样，而是成为家庭中平等的一员。”他说。

但他也指出，这需要大量的投入，除了需要尊重这些被收购的品牌，真正理解它们的独特能力和互补之处，培养人才也至关重要。

Weihrauch称，玛氏在人才培养上的投入是普通公司的3到4倍；在快速消费品业务中，玛氏员工的任职时长是行业平均水平的3.8倍。“我们坚信，培养人才就是发展业务———只有员工成长了，公司才能成长。这些都是我们坚守的原则，不会让步。”他说。

90%的利润用于投资

小食代曾介绍，100多年来，玛氏始终被牢牢把控在创始人家族手中，并且该家族始终深度参与决策。在此模式下，管理层与股东的互动是直接、切实和即时的，方便快速做出决策。

这意味着，Weihrauch与董事会、家族成员的沟通更为频繁。“我们和董事会的沟通时间比普通上市公司多。一般企业通常是10至15次，我们则更多，因为希望家族能深入了解公司，毕竟我们是为他们管理企业，也希望他们认识更多团队成员。”他说。

他表示，玛氏每年有4次董事会周会，每次会举行3天，还会定期更新进展；每两年举办一次为期3天的场外会议，专门探讨未来。“投入这些时间很有必要，因为管理层和董事会必须在企业发展方向上达成共识。”Weihrauch补充说，这也有助于管理层做出复杂的决定。

不仅如此，他表示，得益于玛氏家族的长远眼光，以及公司每年将超过90%的利润用于再投资的做法，Weihrauch得以从容地优先考虑长远利益而非短期收益。

“我们的行动是按代际进行的，而不是局限在季度的表现。”他说，公司通过四个“指南针”来衡量成功：强劲的财务业绩、高质量的增长、积极的社会影响以及值得信赖的合作伙伴。

Weihrauch认为自己是幸运的。在当下这个时代，首席执行官们往往承受着双重压力——既要追逐短期收益，又要应对可持续发展等长期挑战，而他得以避免这种失衡。

此外，在玛氏，包括Weihrauch在内的2000名高管的长期薪酬中有40%与非财务目标挂钩，在眼下仍以季度盈利目标为主导的商界，对于如此规模的企业而言，这种做法不常见。

偏爱内部培养管理者

让我们将目光回到Weihrauch本人。

Weihrauch的职业生涯始于欧洲口香糖品牌Stimorol，随后在雀巢工作了6年，于2000年加入玛氏。20多年来，他在玛氏多个业务部门任职，包括宠物护理、零食和食品，最终在2022年成为玛氏首席执行官。

晋升至公司最高职位意味着工作范围和责任的转变。“责任最终落在你身上，”Weihrauch说，他不仅要对业绩负责，还要对整个企业及其文化负责。

在他看来，玛氏独特的企业文化和人才策略，有着世代相传的思维模式。

“我们希望招募员工是为了发展事业，而不是仅仅来了几年就跳槽。如果这种情况发生，我们就没有完成我们的使命，”他说，“公司需要发展，我们作为员工也需要在这种关系中不断成长。”

这一理念的实践成果显著，目前玛氏有75%的管理者均来自内部培养。玛氏将其员工称为“Associates”（始终以大写字母A开头），这一称谓的选择，意在体现伙伴们共同成长。

这种对人才与文化的重视，也深刻影响着Weihrauch对自身角色与成功的定义。

他不再以个人贡献来衡量成功，而是更多地关注如何有效地激励团队、促进各方协同以及推动高质量的沟通。

为了兼顾绩效和信任，领导团队会定期进行“艰难决策演练”。在演练中，他们会进行开放式反馈，在必要时会暂停会议，以解决人际关系层面的问题。这种为团队成员展现脆弱的做法，增进了彼此的连接。

但是，如何在维系人际关系与坚守绩效期望之间找到平衡，始终是一项挑战。

Weihrauch认为，作为首席执行官，必须“把公司放在第一位”。“如果你不能履行责任，确保各级岗位都配备公司最优秀的领导者，最终谁会付出代价？是下属———那些在表现不佳的领导者手下工作的伙伴们。”他说。