作者：潘娴（原创）

餐饮界的“巨人”要继续向前进击。

今天，在时隔两年召开的投资者大会上，百胜中国发布了一系列极其进取的目标：包括到2030年总店数超30000家，约当于未来五年平均每3.5个小时就有一家新店；2028年，肯德基将成为中国首个经营利润突破100亿元的餐饮品牌；必胜客成功转型后要用五年“再造一个必胜客”等等。

最新目标也意味着，百胜中国的扩张速度将再创新高。若如期达成，这家中国最大餐饮公司解锁10000店、20000店、30000店的用时分别为33年、6年、4年。

“竹笋破土前，竹子要花将近三到五年才能在地下构建一个互相交织、精密的根系网络。一旦这套系统建立起来，竹子就会飞快生长，有时甚至一天就能长高一米。”对于百胜中国的“狂飙”，会上，公司首席执行官屈翠容（Joey Wat）用了自己家乡福建常见的竹子来做比喻。

那么，百胜中国到底如何描绘出兼具规模与加速度的成长曲线？30000店目标下如何避免快速扩张的隐忧？在投资者大会后，屈翠容与小食代等进行了面对面交流。

下面，请看小食代在现场发回的消息。

30000+店

“近十年来，我们始终稳居中国餐饮市场系统销售额第一。”屈翠容说。目前，百胜中国拥有肯德基、必胜客、Lavazza、小肥羊、黄记煌、塔可钟品牌，门店数超17000家（注：系统销售额包含直营、加盟店销售额）。

该公司发布的最新目标显示，预计门店数到2026年达20000家、2028年超25000家、2030年超过30000家。尽管今天并未披露3万家门店的详情，但可以肯定的是，肯德基和必胜客依然是撑起大盘的两个品牌。

参考2028年指引，综合公司与会高层说法来看，肯德基门店增加约三分之一至17000多家；必胜客突破6000家；咖啡连锁Lavazza未来三到五年将在一线和部分二线城市加速扩张，到2029年门店数超过1000家，并实现6000万美元的零售销售额。黄记煌、小肥羊、塔可钟三个品牌也会继续拓展。

“面对中国市场无与伦比的发展机遇，我们未来还有一段很漫长的增长之路可以走。”屈翠容说。

她又在与小食代等交流时指出，近两个月，公司已观察到消费回暖的早期迹象，而中国市场最大吸引力不仅在于当下，更在于庞大人口规模所带来的消费容量。

“虽然这听起来有点老套，但我曾在英国生活过十年（注：屈翠容曾为英国屈臣氏高管），当时有人建议我在苏格兰开更多门店，但我觉得不太可行。因为除了在爱丁堡、格拉斯哥和个别大城市，苏格兰其他区域有的更多是羊，我再努力也没法把羊变成我的客户。不过在中国，客户群体非常庞大。“屈翠容说。根据她在投资者大会展示的一组数据：目前，百胜中国服务约三分之一中国人口，中期目标是将比例提升至二分之一。在中国，连锁餐厅渗透率仍然较低，仅约20%，而在美国等发达国家，该数字超过50%。

百胜中国准备提速扩张之际，餐饮连锁行业正处于加速分化的节点。

一方面，在餐饮大盘增速放缓的情况下，许多品牌对扩张持更谨慎的态度，重心转向保利润、保同店销售额。另一方面，一些与百胜中国“正面对垒”的连锁企业，尤其是外资品牌，都在今明两年开始按下“快进键”。

对于这一局面，屈翠容在交流中指出，无论竞争如何，百胜中国最重要的是做好自己，落地已有战略，抓住市场机遇。“我们在中国已经竞争了38年，跟一些同行也竞争了好多年，所以我们希望每家公司都找到自己新的增长曲线，也祝他们一切顺利。“

她又向小食代指出，在竞争中，品牌背景为外资或本土并不重要，关键在于管理团队能力以及对中国市场的理解是否深刻。“我个人对本土品牌也抱有很高敬意，也在非常努力学习它们方方面面好的创新。”

靠加盟抢占空白市场

在此局面下，这家中国最大餐饮连锁要如何抓好增量、稳好存量呢？

在增量上，百胜中国将继续填补空白市场，加盟店在当中扮演重要角色。

小食代介绍过，2024年，百胜中国宣布两大品牌将开更多加盟店，且强调招揽专业加盟商，以更快进入偏远地区与小镇，以及高校、高速、景区等相对封闭的战略点位。

未来，百胜中国将进一步加快加盟店扩张节奏。

屈翠容表示，在2025年，两大品牌加盟总店数将超过2000家，到2028年超5000家。这意味着，两个品牌的加盟店占比将从2025年的约13%，提升至2028年的20%多。

为更贴近下沉市场及战略点位的需求，百胜中国也打磨好了新店型。

比如，肯德基两年前开发了小镇模式，面积与菜单都比普通店更精简，单店平均投资被优化低至50-70万元，不到普通门店的一半。

肯德基总经理汪涛透露，小镇模式已进入400多个空白城市。此外，肯德基旗下的肯悦咖啡也将测试独立门店（注：目前均为与肯德基肩并肩开店模式）、探索加盟发展模式，该业态推出不到2年已开出1800多家店。

“在一二线城市排名前五的快餐连锁中，肯德基占据约25%（门店数量）份额。但在下沉城市，这一比例仅为15%，缩小差距将释放巨大潜力。”屈翠容说，目前，肯德基覆盖了全国2500多个城市，到2028年预计超过3700个。

面向低线城市，必胜客则会利用去年推出的WOW模式拓展，主打质价比菜单、一人食场景。

据必胜客总经理蒯俊介绍，面向低线城市，该品牌会使用WOW店型快速进入。目前，必胜客WOW单店投资下降了近50%，已在低线城市开出40多家，带领必胜客进入超过40个空白城市。

“目前来看，新店投资成本、周销售额、新店利润率及回报周期均符合我们的预期。同时，我们也邀请了部分加盟商在小镇一起测试了此模型，迄今为止的效果看上去也不错。”蒯俊说。

小食代在现场获悉，为更快拓展两大品牌，百胜中国今年还推出了“双子星”模式，即肯德基与必胜客肩并肩开店。

据屈翠容介绍，该模式于今年在下沉市场进行测试，表现良好。两个门店可互相拉动客流，后端则通过共享运营团队、设备等资源，大幅提升效率。

屈翠容表示，与过去专注于提升单店效率不同，随着百胜中国前端业务的多元化，后端正通过跨门店、跨区域，乃至跨品牌的资源共享与整合，构建更强大的协同效应。

同店销售要追增长

小食代留意到，在加快覆盖下沉市场空白点的同时，百胜中国也提出两大品牌要继续加密高线城市。这则引出了餐饮连锁扩张常面临的一个问题：如何保证老店生意不受影响。

“除了新店开业，同店销售（注：体现已有门店的销售情况）增长是我们整体销售的重要驱动力，也是衡量业务长期健康状况的重要指标。尽管我们未来三年有一个雄心勃勃的扩张计划，但同样重视保持健康的同店销售额增长。”百胜中国首席财务官丁晓在会上说。

据他介绍，2026～2028年，百胜中国每年的同店销售额预期维持在100～102。也就是说，未来三年，该公司每一年同店销售额的同比增长将处于持平至增长2%的区间。

“为此，我们已采取多项行之有效的措施，以减轻门店快速扩张可能对同店销售额造成的任何潜在影响。”丁晓说，这包括持续提供物美价廉的创新食品及体验、夯实品牌与消费者之间的情感联系、通过门店新模式覆盖更广泛的客群与需求。

对肯德基、必胜客来说，以上措施也可被总结为“强化基本盘、探索新增量”。

就肯德基而言，汪涛表示，该品牌的基本盘包括产品力、性价比、渠道以及IP合作，未来将持续投资夯实基础。

以产品力为例，品牌将通过延展性创新、供应链优化来提升大单品销售额。今年，肯德基前六大单品的年度销售额预计可超220亿元，贡献品牌30%销售额。其中，香辣鸡翅和香辣鸡腿堡的年度单品销售额均已超过40亿元，“意味着一款产品已经跑赢中国A股市场70%上市公司的年度销售额”。

同时，肯德基会探索以下新方向：一是吸引预算有限的人群；二是新兴场景，聚焦肯悦咖啡、车速取和炸鸡炸串、轻食。其中，今年面世的KPro轻食已开出100多家店，预计五年内可达千店规模。

“品牌现在面临的真实状况不是没有机会，而是如何有序高效开展探索。既能固守根本、聚焦核心，又能积极探索、开疆扩土。“汪涛说。

值得一提的是，曾在今年引发热议的肯德基黄焖鸡米饭，就属于试水新方向。汪涛透露，面向预算有限的消费者，如外卖骑手、网约车司机等都市蓝领和大学生，肯德基将推出平价“大碳水”主食产品。

“几个月前，我们内部在全国发起了一场创意大赛。总部代表队的两款产品黄焖鸡米饭、猪脚饭已进行测试，市场代表队的产品，像四川队的锅盔、河南队的焖面等也很惊艳。”汪涛说，明年是肯德基“大碳水项目”元年，产品会在美团拼好饭、提供骑手餐的B端企业、高校试水。

就必胜客而言，在凭借战略性降价成功转型后，该品牌将锚定大众市场，通过订单量增长来驱动同店销售额。

蒯俊表示，必胜客的同店销售增长分为守正、创新两方面。

其中，守正包括提升产品力、性价比、拓展外送渠道、增强数字化能力以扩大会员群体。今年8月，必胜客上线了“10 寸手作薄底系列Pizza”，新品上市后已成为必胜客销量最高的Pizza饼底；而且，薄底系列Pizza的顾客反馈和复购也高于整个Pizza品类。创新则包含持续加码汉堡、一人食、更多元化的IP联名。

RGM 3.0更讲平衡

在全力拉动收入的同时，百胜中国也为利润增长锚定了清晰目标。

在2026～2028年间，其预计经营利润实现高单位数年均复合增长。到2028年，三个层面的餐厅利润率，包括百胜中国整体、肯德基、必胜客，分别不低于16.7%、不低于17.3 %，不低于14.5%。其中，公司整体与必胜客的利润率均较2025年预期有所提升，肯德基则维持稳定。

此外，肯德基到2028年经营利润要超过100亿元人民币。必胜客2029年利润要比2024年翻一番，即“五年再造一个必胜客”。

带领百胜中国实现收入、利润、同店销售全面增长的，将是RGM 3.0战略（注：RGM分别对应：韧性resilience、增长growth、护城河moat）。

屈翠容指出，在1.0、2.0阶段，RGM战略的重点分别为韧性（注：更好应对疫情）、增长（注：推动疫情后的门店数、销售额和利润增长），进入3.0阶段后将同时着重以上三个因素。

“这就是RGM 3.0，一个更强调平衡的阶段，也是在更具挑战性的环境中取得成功的必要条件。”她说，迈入战略新阶段，其落地将由“前端分层，后端聚合”驱动，两者相辅相成，互为动力。

其中，前端分层包括品牌IP联名、渠道、产品、场景的多元创新。比如，通过肯悦咖啡、KPro轻食、必胜客WOW等新模式，以及肯德基“大碳水”项目这一瞄准新渠道的产品，百胜中国核心品牌得以拓宽消费场景和客群。

此外，上述创新无一例外地主打更亲民的价格，以抢占大众市场。在当下餐饮消费中，平价品牌无疑势能更强。

比如，天天9.9是肯悦咖啡的标配活动。KPro客单价30元左右，比60、70一份的轻食友好不少。必胜客WOW人均30～40元之间，显著低于常规必胜客门店，且其常规店在去年保障利润的前提下，也靠一场大降价成功拉动了客流。

“有人问过我，我们保持领先地位、韧性并实现盈利增长的秘诀是什么？其实，重要的不仅是我们做了什么，还有我们没做什么。比如，我们没有随行就市地涨价，这并非一个容易的决定。我们决定聚焦大众市场，因为预见到了消费者会越来越注重性价比。”屈翠容说。

她又指，自2016年以来，中国消费者物价指数(CPI)上涨了13%，但百胜中国并未将此成本转嫁给消费者。肯德基保持价格稳定，同时提升产品价值，推动2016年以来的订单量增长40%。必胜客自主动降价、转向大众市场后，订单量自2016年以来几乎翻了一番。多年来，百胜中国也保持了餐厅利润率的稳步增长。

“对我们来说，定价不仅是一种策略，更是经营理念的核心：定价即经营、定价定生死。”屈翠容随后引用粤语俗语强调称，百胜中国要做“平（好价）、靓（高品质）、正（物超所值）”的产品。

屈翠容又在交流强调，尽管公司推出了很多极致性价比产品，但业务拓展并不以长期烧钱换市场为前提。

“我们作为上市公司不可能去烧钱的，我也不喜欢烧钱，做生意是为了赚钱，不是为了亏钱，思路必须先捋清楚。”她说，“我做生意一开始可以先投一点，也可以不赚钱，但不希望亏本。”

肯悦咖啡就属于轻量级创新的成功案例。目前，该品牌为“肩并肩”模式，即在原有肯德基门店内划出一块空间开店，同时共享员工等资源。

屈翠容表示，在筹备肯悦咖啡时，一方面是肯德基面临外卖崛起、门店堂食客流下滑导致坪效降低的挑战，但又无法直接缩小租赁面积。另一方面，“肩并肩”模式避免了肯悦咖啡独立开店，导致租金、人力成本更高的问题，良好的成本结构赋予了品牌持续走性价比路线的能力。

“其实很多创新都是逼出来的，如果生意很好，我也想休息。但是竞争很激烈，那就逼你继续去想。“屈翠容说。

后端聚合提效

那么，在卖得便宜的同时，如何还能赚得更多呢？

这有赖于百胜中国后端聚合带来的全盘提效。据悉，该公司彻底重塑了成本结构，并转变运营方式，优化供应链、市场营销、运营、数字化等所有环节的能力。这一策略于2023年底启动，至今仍是核心工作。

“我们的最终目标是在同类产品中做到最好品质、最优成本。”屈翠容指出，这由四大关键支柱支撑：精简菜单，提升运营效率；集中化处理关键流程，解放餐厅经理；人才协同，推行Mega RGM项目，让表现优异者能从管理1家门店转为管理2-4家门店；引入自动化与AI解决方案赋能员工。

这些工作看似不同，但许多都指向了同一个撬动效率的杠杆——人。在餐饮行业，人力是大头成本之一，而一线人才储备是否充足则直接决定了公司能否快速扩张，继而放大规模效应来优化成本。

为赋能一线员工，尤其是餐厅经理，百胜中国正筹备不少“新武器”。

据百胜中国首席人力资源官丁时彦介绍，该公司正为餐厅经理构建五个集中式平台，涵盖新店开业、员工管理、客户支持中心、库存管理、设备维护，以帮助更高效地运营门店。

比如，员工管理平台可满足约 89%的餐厅人员招聘需求，店经理无需再花大量时间搜寻简历，只需在系统内提交申请，训练有素的新员工就会在1～2周内到店。“我们要把简单留给餐厅，把复杂性留给后方部门。“丁时彦说。

谈及对人工智能的部署，百胜中国首席技术官张雷表示，该公司优势在于多年累积下来的私域和自有数据库，也正利用AI将不同年代的数字化系统信息统合起来运用。在面向一线员工推广人工智能的过程中，目前难点在于如何建立员工对AI提议的信任度，也正持续迭代自有AI平台。

“我们所有AI都只是提供建议，最后决策权还是在餐厅手里。”她说。

此外，供应链的规模优势及敏捷响应，也为百胜中国奠定了长期增长的坚实基础。

据百胜中国首席供应链官黄多多介绍，通过拓宽供应商基础并实施动态价格管理策略，过去三年，该公司共推出超过1600款新品或升级产品，同时确保原材料成本极具竞争力。以重要原料榴莲为例，为保障供应及规避供应链上层层加价，百胜中国启动了榴莲在越南和泰国的上游直采，在保障供应的同时极大降低了采购成本。

同时，百胜中国也在构建更高效的供应链网络。该公司未来将深化与供应商的合作，建设一体化供应链产业园，将配销中心与包装、食品、设备等多种生态聚合在一起，进一步提升整体运营效率。预计2026年底，百胜中国首个融合配销、蔬菜鲜切工厂、面包工厂的三合一产业园将在山西大同竣工投产，其他共园项目也在同步推进中。

屈翠容表示，百胜中国如同一片竹林：地面以下是近40年培育起来的彼此相连的根系，包括供应链、数字化与会员体系、食品创新、人才等；土地之上是肯德基、必胜客、塔可钟、小肥羊、黄记煌、拉瓦萨等诸多品牌，通过不断创新门店模块和产品线，覆盖更广泛的消费场景和客群。

“如今，我们的根基不仅滋养着肯德基和必胜客，也孕育着新兴业务的成长。”她说，“这就是我们从竹子身上学到的：要有耐心，要投资于基础建设，并坚信有了坚实基础，我们就能复制成功，并在未来几年加速发展。”

展望未来，从2026年至2028年，百胜中国预计平均年度资本支出约为6亿美元至7亿美元。其中占比最高的依然为开新店，占40%～45%支出。门店升级、数字化及供应链等基础设施建设的占比分别为35%～40%、15%～25%。