作者：小食代编译

“星巴克确实是一个标志性的品牌，无论你谈论什么话题，总会有人或事与星巴克扯上关系。”星巴克首席执行官Brian Niccol（倪睿安）说。

日前，在上任超过一年后，Brian Niccol接受了《华尔街日报》领导力学院院长Alan Murray的深度对话，谈到自己如何计划重拾星巴克失去的一切、自己上任第一年的经历，以及这个标志性品牌的未来愿景。

在本次访谈中，他也谈到和星巴克创始人霍华德·舒尔茨 （Howard Schultz）的关系，形容对方“一直非常支持”他。另外，在说到中国市场时，他强调星巴克全球仍然持有星巴克中国40%股权，并表示博裕资本在星巴克中国开店2万家的过程中，能帮助他读懂一个关键问题。

访谈的原文用英语发表，经小食代编译，有一定删节，小标题为后期所加。

核心问题

问：星巴克显然是世界上最知名的品牌之一。您称星巴克在进行一次“转型”。您试图解决的核心问题是什么？

答：是的。首先，感谢光顾星巴克的每一位。我看到我们还有些工作要做，比如让大家每周去不止一次。但话说回来，我们之所以正在进行这场转型，原因就在于我们失去了专注力。星巴克历史上一直专注于打造“第三空间”，在那里，人们能拥有一刻人性的温暖，无论是在工作与家庭之间，还是仅仅想找一个地方享受片刻宁静。我认为，疫情确实抽走过星巴克的灵魂，因为当时的挑战变成了：“也许你不应该像我们过去鼓励的那样去社交。”而且，我认为我们在疫情后恢复得太慢了。我们做出的一些决策，开始削弱了店内的“第三空间”体验、那些人与人之间的连接时刻、那些人性化的瞬间。我们变得过于关注交易和便利性，而忽视了社区、连接和匠心。这些才是真正造就卓越星巴克体验的无与伦比的元素。

问：让我们来深入聊聊这一点，因为确实有一部分顾客把星巴克当作“第三空间”，而另一部分顾客（比如我自己）则非常喜欢App，因为我可以提前下单，到店时咖啡刚好做好，最大限度地缩短停留时间，拿了就走。这是两类截然不同的顾客群体。

答：他们确实是不同的，但我认为归根结底，如果我们公司的定义是通过其咖啡馆体验来体现的，那么我们反而能吸引更多的顾客选择“拿了就走”的方式。我坚信，即使你只想拿了就走，你也更愿意从一个有灵魂的地方拿走，而不是一个毫无生气的体验。以M街和24街交叉口的那家店为例，它就是一家在翻新时把所有座位都移除了的门店。好消息是，那里的团队提供了非凡的连接感。希望你走进去的时候，受到了欢迎。

问：在M街和24街那家店，他们非常棒。他们甚至叫出了我的名字。

答：我们在这方面正努力着，我们会做到的。但我确实认为，我们需要多种触达顾客的方式，对吧？汽车咖啡店（Drive-through）、外卖配送、手机点单自取、堂食咖啡馆。但我认为，定义这个品牌灵魂的，是“第三空间”的体验，是那些绝佳的座位。我认为我们几乎每一家咖啡馆都应该有一个这样的位置：当你走进去，看到一个座位，心里就会想，“等那个人起来，那就是我的座位了。”我也相信，应该有一种“他们认识那位咖啡师”的感觉，无论是真的知道名字，还是感觉上很熟悉。这最终会创造出一种社区连接感，坦白说，我认为你在别处找不到这种感觉。

我还相信，我刚刚看到澳大利亚禁止16岁以下人群使用社交媒体。我反复观察到，无论你是16岁、12岁、24岁、40岁还是80岁，人们都喜欢和别人待在一起。即使这意味着他们实际上并不会与其他任何人进行社交。

便利性冲突

问：这很有意思。

答：我见过很多人戴着耳机在电脑前工作。他们可以在任何地方这么做，但他们却选择在一个公共空间里做。如果你回顾历史，西班牙台阶（注：Spanish steps，是罗马最受欢迎的公共聚集地之一）就是一个例子，人们喜欢置身于人群中。所以，当你环游世界时，你会看到这些地方，人性渴望拥有连接，我认为我们可以将这种体验变为现实。

问：您不觉得这与人们对便利性的需求相冲突吗？

答：不，我们应该能够兼顾两者。

问：您认为可以兼顾？我和您在疫情初期聊过这个话题，当时您还在Chipotle（注：美国墨西哥风味连锁餐厅）。我记得您在Chipotle的解决方案是：“我们要建一个独立的厨房，专门处理外卖业务，这样就不会干扰店内的用餐体验。”

答：没错。答：星巴克面临着类似的挑战。但我在过去一年中学到的一点是，我们必须围绕我们的意式浓缩咖啡（espresso）来组织运营，这样无论你是通过手机下单还是在店内点单，我们都能正确地安排订单顺序，确保既能准时为手机点单的顾客准备好，也能及时服务好堂食的顾客。这两件事是可以同时做到的。

我们称之为“smart queue”，本质上就是对订单进行排序，让我们的咖啡师能够成功应对。我们目前还在测试另一项功能，就是允许你预约下单。比如，如果你知道自己早上5点半要喝咖啡。然后订单就会打印出来，对于咖啡师来说，无论是处理手机订单还是堂食订单都没关系。但对于顾客而言，手机订单的期望是准时且准确；而堂食顾客则希望得到更多的互动交流，同时也希望知道他们的饮品会按时做好。

问：那么，“追求便利”的顾客和“追求社区感”的顾客比例是多少？这个比例在发生变化吗？

答：它在变化。你可以这样理解：40%的业务来自免下车取单，30%来自手机点单，另外30%是堂食。但请记住，60%的顾客实际上是进入门店的，因为手机点单自取的顾客也需要进店。这就是为什么我认为当顾客走进咖啡馆时，拥有良好体验如此重要。

真正的失望

问：像星巴克这样一家庞大的公司，履新第一年肯定会发生很多您始料未及的事情。到目前为止，这次转型对您来说最难的是什么？

答：事实上，我低估了人员规模和体量带来的挑战。我们在美国有25万名员工，我们称他们为“伙伴”。因此，要让所有人都走上同一条道路，需要更长的适应周期。而且我们的人员流动率高达50%。

幸运的是，我们店长的流动率只有20%左右。这些人是真正在运营咖啡馆、建立文化、设定标准的人。因此，一件很好的事情是，我们围绕“Back to Starbucks”这一简单战略凝聚共识。这个说法本身就给我们的伙伴们提供了一个直观的理解，让他们明白我们想要实现的目标，因为每个人都会记得某个《老友记》（Friends）的场景，或是自己身边的那家咖啡馆体验。当我提出“Back to Starbucks”时，就会唤起大家对那种“咖啡师与顾客之间连接”的记忆。当然，要实现这一点，还有很多其他事情要做。但如果我们能让每一位伙伴在顾客走进咖啡馆时都主动打招呼，并创造一个有人情味的服务瞬间，我们就已经远远领先于所有竞争对手了。

问：是的，但让我们来谈谈人员方面的挑战，因为正如我们昨晚谈到的，尽管大家都在讨论技术，但通常最难的还是人员问题。您如何在遍布全球的约4万家门店、25万名员工中实现这种一致性？这怎么可能做到？

答：根据我的经验，你必须让人们理解我们所追求的客户服务标准是什么。有一件事让我刚到星巴克时感到非常沮丧，甚至有些惊讶。我问了一个问题：“你觉得哪家公司是优秀的客户服务公司？”

我认为现在已经没有像过去Nordstrom（注：美国知名高端零售百货公司）那样被公认为标杆的客户服务公司了。让我真正感到失望的是，没有人提到星巴克。因为如果你回溯到十年前，你肯定会说星巴克。我坚信，我们的使命就是要成为世界上定义客户服务标准的公司。当你为那些想加入你公司的人设定这样的标准时，你也在向他们传递一个信息：我们希望什么样的人来我们公司工作。如果你不喜欢客户服务，那你可能就不会喜欢在星巴克工作。我们正处于让所有人理解这一点的过渡期。

这其实很有趣，我最近读到一个Reddit帖子，是关于正在经历面试流程的人发的。他说：“嘿，我马上要参加第二轮面试了，我们现在规定区域经理也必须参与面试过程。”他问：“我应该准备哪些问题？”有人回复说：“哦，你最好准备好谈谈你为什么喜欢客户服务。”当我看到Reddit上的这个帖子时，我就想：“好吧，我们正在取得进展……”

问：您有什么衡量方法吗？比如我走进纽约的一家店，然后离开，全程没人看我一眼，您会知道吗？

答：嗯，我们刚刚启动了一个新项目，叫做“综合计分卡”（Gross Scorecard）。当你走进一家门店时，我们实际上为员工设定了非常简单的指标，其中之一就是顾客满意度。这是他们必须获得评分的关键指标之一，而且是双重来源。一是顾客的直接反馈，二是阅读Yelp评论、谷歌评论。坦白说，我们正在利用技术来更好地了解人们在针对每一家门店说什么。但看，早期的迹象表明，我们正在取得非常好的进展。

霍华德和中国

问：能谈谈您和公司创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的关系吗？

答：当然可以。我和霍华德的关系实际上非常好。他一直非常支持我。

问：我猜您的一些前任在这方面都有点问题，大概所有前任都是如此。

答：是的。看，我有机会在Chipotle与Chipotle的创始人共事，现在又有机会与霍华德合作。有一点你必须承认，他从6家门店做到了如今遍布全球的4万家门店，并创造了“意式浓缩咖啡”和“第三空间”的概念，这在以前是根本不存在的。我们可能不会在所有事情上都达成一致，但与此同时……

问：所以，你们确实会有分歧？你们会……

答：哦，当然会。我和我妻子也会有分歧。我们已经结婚25年了。这些是健康的张力。我认为好的一方面是，他实际上正在成为我职业生涯中所需要的导师之一，我可以向他请教：“给我讲讲那段历史吧。你当时为什么做出那个决定？”而且在大多数情况下，我们可以求同存异。

问：你们多久交流一次？

答：我大概每个月会和他聊一次。

问：我们来谈谈中国。多年来，中国一直是星巴克大力扩张的地区，但现在你们却在处置这块业务。为什么？

答：我们仍将保留40%的股份，这对我们来说是一个巨大的机遇。我们在中国已有8000家门店，相信在不久的将来会达到2万家。我们合作的伙伴博裕资本是一家扎根中国本土的私募股权集团，我认为他们将真正帮助我们向三线、四线和五线城市扩张，而我们在这些城市的布局确实有些缓慢。我们在一线和二线城市做得非常出色。我们还做了一件了不起的事，那就是在中国本土建立起了整个咖啡产业和供应链。所有业务都在中国本地完成。我们需要一个合作伙伴来帮助我们弄清楚如何将业务从一二线城市拓展到三四五线城市，那里蕴藏着巨大的机遇。

问：中国的业务模式和美国不同吗？

答：有相同之处，也有不同。其核心仍然是“第三空间”的体验，但外带咖啡的比例，我得说，要比美国高得多。

“急性子”

问：在这第一年里，还有什么让您感到意外的发现吗？

答：我想说，另一件让我真正感到惊讶的是，人们对这个品牌抱有如此强烈的热情，几乎体现在方方面面。正如你之前提到的，这确实是一个标志性的品牌，无论你谈论什么话题，总会有人或事与星巴克扯上关系。我要告诉你的是，这个品牌具有非凡的韧性。因此，只要我们的运营执行到位，我真的认为在为人们提供咖啡体验方面，我们是一家无与伦比的公司。看到品牌如此强大，这是一个令人欣喜的意外收获。

问：我们都从错误和成功中学习。在第一年里，您犯过什么错误，并从中吸取了教训？

答：我想说，早期的一个错误就是我试图执行变革的速度太快了。我们需要确保能带上全部25万名伙伴一起前进。你可能注意到了一些事，比如我刚到任时，就想把自助调料台（condiment bar）带回来。在我看来，这很简单，“我们下周为什么不能就这么做呢？我只需要几个咖啡壶，把糖放出去就行了。”但你很快就会意识到，当你移除一个流程或系统后，要把它重新建立起来就没那么简单了。这不仅仅是把糖和牛奶放回桌上那么简单。我们第一次尝试时，运行得并不顺利。所以我们不得不撤回，然后重新正确地实施。从中得到的教训就是……

问：您本质上是个急性子。您希望事情能快速推进。

答：的确如此。而且你知道吗？当你看到某件事，就会想……这也是我们试图推行的理念：“看到问题，就去解决”（when you see something, do something）。我们一直在努力让我们的店长对自己门店发生的事情拥有更多的自主权。我早期注意到的一件事是，我们经常缺货。我会在早上9点去一家店，结果早餐三明治已经卖光了。

我问那家店的店长：“为什么我们的早餐三明治卖完了？”他回答：“系统就是这么显示的。”我当时就想：“好吧，这是个问题，因为答案应该是‘为了我们的顾客，我们需要做什么？’”所以我们现在把库存控制权交还给了门店，让他们可以自主决定备多少早餐三明治，目的是始终能为顾客提供早餐三明治。这些都是简单的举措，把责任交还给一线员工。有人提到了家得宝（注：Home Depot，美国家居建材零售连锁企业），我之前有机会和Frank（注：Frank Blake，曾任家得宝CEO）聊了聊他在Home Depot所做的转型，因为当我走进星巴克时，我看到了很多相似之处，我只是想向他请教：“嘿，你在第一年都做了些什么？你有什么建议和想法吗？”他给我的建议是：“确保你花时间带领人们踏上这段旅程，然后确保每个人都明白自己在这段旅程中的角色。”

这正是我们通过“Back to Starbucks”理念、通过“咖啡馆走访”（coffee house walks）和“门店落地”（coffee house deployment）所做的事情，让每个人都明白自己在提供优质顾客体验中的角色。

职场贵人

问：让我们更深入地探讨一下您的领导风格。这种风格源自何处？谁是您的第一位教练或导师，告诉您该如何领导？

答：是的。看，我的职业生涯始于宝洁公司，我很幸运。我当时的第一个品牌经理，也是我担任助理品牌经理时的上司，名叫Craig Cappozzo。我和他至今仍有联系。

他帮了我一个大忙，因为我刚从大学毕业，真的什么都不懂。我以为自己懂得很多，但实际上我知之甚少。他给了我参与项目的机会，并给予我指导，目的是让我成为一名更出色的贡献者。我很幸运，后来又遇到了很多像他这样的人，比如在Yum! Brands时的Jamie Egasti和David Novak。David给了我负责塔可钟（Taco Bell）并扭转其业务的机会。同时，我也从David身上学到了一点：必须有高标准，并且必须达到这个标准。即使身处艰难的环境，你也必须想办法带领团队在逆境中取胜。David在这方面是一位出色的教练和导师。Scott Berggren是另一位真正帮助我推动职业发展、拓展思维的人。

问：您一直以得到最高领导职位为目标吗？

答：如果在我20岁时有人问我，我会想到自己会成为星巴克的CEO吗？不会。

问：但您是个有抱负的人。

答：我很有抱负。我一直希望能有机会去经营一些业务。我热衷于解决问题并找到方案。看到解决方案落地并取得成功，不仅为眼前的业务，也为更广泛的团队带来成就感，这让我感到非常满足。

技术和人

问：技术在您所做的事情中扮演什么角色？

答：技术对我们来说是一段漫长的旅程。它更多地应用在幕后或柜台后面。我们正在使用许多新工具来帮助我们进行供应链预测。我们有一个名为“Green Dot Assistant”的系统，它基本上就像是我们门店负责人的“副驾”（copilot），能帮我们判断意式咖啡机是否需要维护，如果有人请假了最佳的人员排班方案是什么？在某些情况下，如果你的门店周一到周五早上生意很忙，但周末则转变为以午后生意为主，你就需要不同的安排方式。因此，我们正在利用技术在柜台后面，帮助我们的咖啡师更好地提供卓越的顾客体验。

问：您最终会让门店的员工数量减少吗？

答：我不知道门店的员工数量是否会减少。但我希望的是，我们能更高效地将产品送达顾客手中。归根结底，这仍然是一项手艺活（craft business）。我认为，让顾客亲眼看到意式浓缩咖啡被萃取出来、牛奶被打发出蒸汽、饮品被亲手制作出来，这一点非常重要。我知道有很多人相信机器人可以做到这一切。但我认为，这会抽走体验和门店的灵魂。

问：在您任内，短期内不会走向这条路吧？

答：不会，不会。只要我还在做这份工作，我们就会让我们的咖啡师为顾客提供人与人之间的真实体验。

问：根据您在过去一年的观察，Z世代消费者有何不同？

答：Z世代，甚至更年轻的Alpha世代都很有意思。每一代人都对他们所生活的世界有着不同的看法。这非常引人入胜。

Z世代非常关注健康、养生和透明度，这也是我们一直在努力的方向。我们刚刚推出了高蛋白拿铁（protein lattes）和高蛋白冷奶泡（protein cold foam）。我们可能还需要继续推出更多与咖啡相关的功能性益处。

另一个现实是，咖啡因和咖啡本身，其健康和养生益处终于开始得到认可了。而且年龄越小的群体，越偏好冰饮而非热饮。所以人们更喜欢冷的，但他们仍然热爱我们精心手工制作的优质意式浓缩咖啡，我们将继续提供。

星巴克CEO快问快答

问：您个人的咖啡习惯是什么？

答：早上我会喝一杯大杯（Grande）美式咖啡（Americano），加一份浓缩；下午我会点一杯科尔塔多（cortado）。

问：一天中最后一杯咖啡是什么时候？

答：大概在下午3点左右。

问：下午3点。之后就不再喝了？

答：不喝了。

问：您读过的关于领导力的最佳书籍是什么？

答：我可能还是会选那本经典之作《从优秀到卓越》（Good to Great）。我至今还会时不时地重温这本书。

问：您有多少位直接下属？

答：我有九位。

问：您更喜欢Peloton还是瑜伽？您的锻炼方式是什么？

答：都不是。

问：您是跑步爱好者吗？

答：是的，我喜欢跑步。而且最好是户外跑。

问：西雅图还是南加州？说实话。

答：看一年中的什么时候了。

问：除了星巴克，您最喜欢的快餐连锁店是哪家？

答：Chipotle。

问：电视剧《黄石》（Yellowstone）还是《足球教练》（Ted Lasso）？

答：哦，这是个好问题。大概是《黄石》吧。