作者：潘娴

“人永远不可能100%做好准备。”雀巢CEO费耐睿（Philipp Navratil）说：“从这个意义上说，你永远无法完全胜任新工作，光是意识到这一点就有帮助。”

49岁就执掌全球最大食品饮料公司的他，是雀巢近60年来最年轻的CEO。此外，上任不久发生的奶粉召回事件也令他肩上担子更重了。自履新以来，费耐睿总是试图展示“果断、开放、透明”的一面，以及并不回避挑战，同时计划以更大力度推进转型与聚焦。

此前，他已经接二连三地进行过专访，不断对外释放下一步的工作方向。这不，在近日由tagblatt刊登题为《突然登上全球巨头权力之巅：“CEO也是普通人”》的费耐睿专访中，他回顾了自己在雀巢工作25年的心路历程，以及近期工作重点。

该专访原文用德语写成，以下文字为小食代编译并略有删节，小标题为后期所加。

费耐睿（Philipp Navratil）

“普通人”

问：如果有人在你20岁时说你有朝一日会成为雀巢CEO，你会怎么想？

答：我大概不会相信。对我这个苏黎世人来说，当时去圣加仑上学已经是迈出了一大步，那是去到另一个州，进入一个新环境。

问：毕竟有80公里的距离。

答：（笑） 我很快融入了大学生活，并在圣加仑研讨会（ISC）当起了志愿者。我喜欢由学生们独立组织了这样一场有重要商界领袖和政界人士参与的活动。

问：你是否梦想过日后自己也进入这个圈子？

答：说实话，起初我对在ISC接到的第一次任务有些失望，那时是负责接洽瑞士东部和列支敦士登的赞助商。但事实证明，这比我想象的要有趣得多。我接触到了诸如布勒集团的企业，它们至今仍在陪伴着我（注：布勒集团为雀巢供应商）。当时我对雀巢的了解仅限于家里的产品，完全没想过将进入雀巢工作，更不用说成为CEO。

问：你当时学到了什么？

答：比如写商务信函，直到今天我都保持那种风格。

大学时期的费耐睿

问：尽管有了AI？

答：感谢信我经常亲手写并寄出。但我在ISC学到最重要的大概是团队合作。大家共同朝着一个目标努力。以五月的研讨会为例，我们没有报酬，但都充满热情。那是一段非常深刻的经历，尤其是当我后来成为委员会负责人时。

问：年轻的你与今天的你有何不同？

答：在与大人物接触的过程中，我当时就意识到：CEO也是普通人。在我自己的职业生涯中，有一点始终没变：我喜欢与来自不同文化、层级和背景的人打交道，我想这是我的长处。当然，人会不断学习，积累经验。但就人际沟通而言，我多年来基本还是原来的样子。

问：你的前任因办公室恋情而突然离职，你一夜之间成了拥有28万名员工企业的CEO。对你来说，接受这份工作是立刻就考虑清楚的事吗？

答：我真的没有太多时间考虑，但或许这样更好。我只有一个长周末来思考，并为在董事会亮相做准备。不过我必须说，当我进入集团执行委员会时就在想，不排除有朝一日自己会出现在可能的CEO候选名单上（注：Philipp Navratil于2025年1月进入雀巢执委会，同年9月被任命为雀巢CEO）。

问：对你来说，“我能胜任这份工作”是毫无疑问的吗？

答：人永远不可能100%做好准备。从这个意义上说，你永远无法完全胜任新工作，光是意识到这一点就有帮助，而且我认为可以学习、适应新角色。我也不是孤军奋战，背后有一支强大的团队和一个优秀的执行委员会。所以，关键不在于我是否相信自己能胜任这份工作，而在于它对我个人来说是否合适。

问：有征求家里人的意见吗？

答：在那个周末，我与妻子和两个孩子谈了很久，大家的意见一致：谁得到这样的机会都无法拒绝。

问：你的孩子有发言权吗？

答：我女儿17岁，儿子15岁。他们确实处于会有自己看法的年龄，但同时也还需要父母指引。他们也许不太清楚我整天在做什么，但为此感到骄傲，就像我也为他们感到骄傲一样。同时对他们来说，我在身边也很重要。虽然我经常出差，但我们的家庭生活过得很好。

问：你家因为你的职业变化换过好几个地方生活。

答：起初我为雀巢去了巴拿马，和我妻子在那结婚，女儿也在巴拿马出生，儿子后来在洪都拉斯出生，再之后我们去了墨西哥，我们在国外总共待了16年。正因为工作不断变化，稳定的私人生活对我来说一直很重要，家庭是我的定盘星。

管理风格

问：CEO是一份孤独的工作吗？

答：我不是那种只会自上而下决策的CEO，而是协作式风格。我寻求交流、讨论和不同的视角。不过，最终必须由我来做决定并承担责任，这么看CEO可能是一份孤独的工作。

问：你如何应对压力？在洪都拉斯的经历有帮助吗，那时你需要一辆防弹车吗？

答：在洪都拉斯，人必须小心，尽量低调行事。我对那段经历记忆深刻，因为那是我第一次负责整个地区的业务。之后我在墨西哥待了七年，我们的孩子们是在那里长大的。

费耐睿去年与贝克·汉姆合影

问：雀巢近99%销售额来自国外，它在多大程度上仍是一家瑞士企业？

答：我高度认同雀巢的价值观：质量、精确、可靠，这些价值观与瑞士企业的价值观相契合，也是我25年来一直留在雀巢的原因。在我看来，瑞士企业价值观还意味着能自由表达意见，我也在雀巢推行这种理念。

问：但雀巢不是走严格管理的风格吗？

答：也要考虑不同的意见和视角，并允许有反对的声音。我总是很感激有人跟我说他不同意某件事。如果问题不被提出，意见不能跨层级沟通，企业就会变得反应迟钝和官僚。

问：普通员工需要勇气来联系你吗？

答：我越来越多地收到来自工厂员工的邮件，他们经常以“如果我是CEO，我会……”这样的句子开头，这些都是宝贵的观察。尽管我大多数情况下都不认识发件人，但会尽量回复这类邮件，理想情况下当天就会回复。这也是我在ISC学到的：要快速响应。

问：以雀巢标准来看，这是一种新风格。同样新的还有你处理婴儿配方奶粉事件的方式，你选择亲自表态并道歉。

答：一旦明确存在质量问题，我们就迅速行动，与有关部门密切合作并启动了召回。我为由此给家长们带来的担忧致歉，解释清楚情况，并说明了我们采取的措施。这不仅对外很重要，对内也是如此，这符合我对透明度的理解。

问：你选择站在公众面前，很多其他制造商只发了一份通报。

答：这关乎承担责任。我认为躲在“不予置评”或一份干巴巴的新闻稿后面是错的，当然我受到了批评。但在这种情况下亲自站出来，是很重要的。

问：这次事件很动荡，它结束了吗？

答：很大程度上结束了。召回已完成，产品已重新上架，我们看到消费者正在回归。

逐国推进

问：你在雀巢的困难阶段接手公司，并宣布有机增长4%的目标。考虑到地缘冲突以及能源价格和汇率的动荡，这是能严格按计划达成的吗？

答：对一家在185个国家开展业务的企业来说，从来没有哪里是完全平静的。中东的事情在去年12月时当然无法预见。我们只能进行动态规划，专注于自己能控制的事情。4%的有机增长和约17%的营业利润率是中期目标，这是为我们指明方向的“北极星”。但关于我们如何达到那里的方式，会不断调整。

问：这听起来很轻松，但事实是你承受着巨大的期望压力，尤其是公司股价比三年前低了30%。

答：我不否认我们面临巨大挑战，但雀巢已经培养了一定的敏捷性，这在此情境下帮助了我们。在160年的企业历史中，我们从未经历过没有危机的时刻。当然，现在同时存在多项不确定性，但公司架构使我们能够应对好。

问：你在在短时间内推动了一些战略变革，比如将健康科学业务整合到营养品部门，以及聚焦四大领域，这背后有一个大方向吗？

答：大的理念是增长，通过增长来为我们的股东和其他利益相关方创造最大价值，尤其是靠销量与产品组合拉动的增长。增长也只有在重点清晰、方向明确的情况下才能实现，因此我们聚焦四个领域：咖啡、宠物食品、营养与健康、食品和零食，目前的成果令人鼓舞。

费耐睿

问：增长是一方面，节省成本是另一方面。雀巢在全球范围内裁减16000个岗位，其中瑞士有多少？

答：到2027年底裁减16000个岗位是我们效率战略的一部分。这种效率很重要，因为投资增长领域必须有资金支持。其中约12000个是办公室岗位，我们正在逐步、负责任地落实，逐个国家推进。瑞士在此过程中并未受到不成比例的影响。

问：大型企业倾向于在总部拥有臃肿的行政机构，沃韦（注：雀巢总部所在地）是否会受到了特别严重的裁员影响？

答：我们不觉得总部员工冗余，但应该定期评估什么是真正必要的。人员优化不是一次性的工作，而是持续变革的过程。有一点是明确的：我们坚守雀巢发源地，我们将继续是一家瑞士企业。

问：说到瑞士：全球CEO是否参与了那款虽小却颇具新闻价值的新品“Thomy-Zweifel”红椒蛋黄酱？

答：（笑）我刚才还在家里和家人一起试吃了。在新品上市前，我总会提前收到一些产品进行测试。我也给团队写过信，说我觉得把Thomy和Zweifel这两个标志性瑞士品牌结合起来太棒了。但我并不直接参与产品开发，决策应该由贴近市场的人做出。

问：你刚满50岁，有时间庆祝吗？

答：目前没有。我们会在某个时候补上，今年有别的重点。

问：你在雀巢已经25年了，这相当于你人生的一半时间，为什么从未跳槽？

答：我当初入职时想，也许先在雀巢待四年，去国外市场轮转，然后再做点别的。但在雀巢总有新机会出现，平静了一段时间后，通常我的上司就会给予我一个新的挑战，包括管理新的国家市场、新品类、新团队。这对我自己和我的家庭来说总是很充实的体验。同时，我的价值观始终未变，完全认同雀巢理念，每天上班都充满动力。

问：你会给一个梦想拥有像你这样职业生涯的年轻大学生什么建议？

答：第一：保持好奇心。人必须愿意不断学习，并在不确定会发生什么的情况下承担风险。第二：保持谦逊。人永远是团队的一部分，孤军奋战只会一事无成。第三：保持求知欲。也就是有抱负、肯拼搏、提升竞争力，严于律己。