作者：小食代（原创）

在雀巢集团完成收购惠氏营养品（Wyeth Nutrition）的第13个年头，惠氏营养品业务和雀巢婴儿营养品业务在中国市场终于要迎来合并。

小食代从业内获悉，今天早间，雀巢在华高层在一个会议上向相关员工传达了组织调整的消息。根据最新安排，上述两大业务单元计划合并，并于2026年1月1日起正式成立雀巢营养品业务，谢国耀（Joel Seah）将成为该业务的负责人。小食代还了解到，期间，参会的雀巢大中华区董事长兼首席执行官马凯思（Kais Marzouki）向员工表示：“这不是倒退，而是为了一个更加美好的开篇。”

这一最新重大调整意味着，惠氏和雀巢奶粉业务今后将在中国市场成为“一支团队”，以通过整合双方的影响力和优势，打开下一阶段的增长曲线。同时，这也意味着雀巢集团正持续落地全球新帅所主张的组织架构和岗位角色简化，并重点挖掘业务之间的协同效应。

下面，我们就一起看看详情。

合并

今天，据小食代从业内了解到的情况，大中华大区惠氏营养品业务负责人裘晔将协助推进合并工作的顺利进行，两大业务单元合并后的领导职责将交接给谢国耀，他将负责带领雀巢营养品团队在华开展业务。

在随后接受小食代查询时，雀巢中国方面没有透露更多有关人事安排的内容，但其证实了上述业务合并的消息。

“此举旨在将惠氏启赋和S-26 的强大品牌影响力与雀巢婴儿营养团队在行业和渠道的优势相结合，从而在激烈的市场环境中实现可持续发展。”该公司还对小食代强调，在业务调整过程中，公司严格依法合规执行。调整不影响现有业务开展，惠氏营养品（中国）有限公司和惠氏（上海）贸易有限公司将继续运行，惠氏启赋、S-26等品牌将继续服务中国消费者。

资料显示，裘晔是在2023年9月1日起出任大中华大区惠氏营养品业务负责人，她之前是雀巢婴儿营养业务负责人。裘晔曾就职于包括可口可乐、ICI、雅诗兰黛和高仪等多家跨国公司，在2016年6月回归惠氏营养品任启赋品牌市场营销总监，在市场营销方面积累了丰富的经验。2017年10月，裘晔前往雀巢瑞士总部婴儿营养战略业务单元担任启赋的全球品牌经理。2021年，裘晔被提名为婴儿营养业务的可持续性领导者，2022年7月她晋升至雀巢婴儿营养业务负责人职位。

至于谢国耀（Joel Seah），他曾任雀巢中国大陆母婴配方奶粉业务总监，他在2023年9月1日接替了裘晔担任雀巢婴儿营养业务负责人，并成为雀巢大中华大区管理委员会的成员。公开资料显示，他拥有超过20年快消品行业经验，涵盖婴儿营养、消费者保健、电子产品等领域。在加入雀巢前，他先后在尼尔森、恒天然、利洁时、GSK和三星电子等工作任职。他于2016年加入雀巢，最初在新加坡负责婴儿营养业务，2019年起转到中国大陆市场工作。

在历史上依靠奶粉“发家”的雀巢，一直希望能当中国奶粉行业的“老大”。在惠氏加入雀巢麾下不久，“雀巢-惠氏”便一跃成为了中国市场（乃至全球）份额最高的奶粉生产商。不过，商场如战场，总不会缺少“意外”：由于出生率下降和竞争加剧，加上产品创新、渠道变迁和市场策略等自身问题，雀巢曾一度需要投入额外精力在华修补这一被寄予厚望的“明星业务”。

演变

惠氏和雀巢的缘起，源于一场著名的奶粉巨头“争夺战”。资料显示，在击败了出价110亿美元的达能后，雀巢以高达118.5亿美元的价格，从急于专注于制药业务的辉瑞处收购了惠氏营养品，并于2012年12月1日实现了对其100%控股。

当时，85%惠氏营养品的销售来自于新兴市场，中国市场就是其中最大的贡献者之一。惠氏在1986年来到中国，自此就把力量集中在高端领域。2011年，启赋推出，其表现一直非常好。在很长一段时间里，惠氏奶粉都能取得双位数的销售增长，一般而言是市场增速的两倍。

惠氏在中国市场的起飞，背后是抓住了高端化“风口”。2008年至2012年，高端奶粉和超高端奶粉是行业中增长最快的品类。根据当时援引的市场数据，前者的复合增长在此前的5年达到18%。超高端奶粉基本按照每年翻一番的速度发展。截至2013年，惠氏奶粉取得了11.5%的份额，雀巢奶粉也达到7%。

历史上的食品安全问题让中国妈妈们在选购时变得非常挑剔。资料显示，正是在2013年，恒天然肉毒杆菌“乌龙”事件重创了多美滋、雅培，也间接让雀巢收购而来的惠氏奶粉成为“大赢家”。

小食代注意到，根据雀巢的最初“脚本”，惠氏和雀巢要在最少六大方面互补，这包括：互补的产品、规模和地理市场，独特但具有兼容性的推广方式与典型制药公司的销售能力，灵活而具有成本竞争力的供应链，研发深度和广度，合规的文化，对业务采取“嵌入式”而非“整合式”的战略（1+1=3）。

所谓“嵌入式”，是把雀巢的规模、资源、能力像“插件”一样嵌入惠氏的体系中，而不是把惠氏塞进雀巢的模具里重做一遍。这意味着，惠氏产品、团队、渠道、文化在被收购后没有被强制并入雀巢。在交易后比较长的一段时间里，这种方式保留了惠氏在高端奶粉市场的独特竞争优势（尤其是中国母婴渠道的深耕），又迅速享受到雀巢全球供应链和成本优势。

但是，事情也在逐渐起变化。首先，从外部看，随着出生率的下降婴幼儿营养品市场竞争不断加剧，行业整体增长面对压力，数字化渠道与基于科学的创新在加速。期间，市场上不但发生了大型国产奶粉同行间的合并，“洋品牌”之间也在持续洗牌，“单打独斗”比起以往任何时候都更容易导致资源分散。

另外，从公司内部看，这家全球最大的食品公司正在加速转型。特别是去年，雀巢换帅后启动了“更简单、更统一的组织方向”变革，不断打破业务单元壁垒和实现跨品牌资源整合。雀巢正将不断重心从追求昂贵的非内生性增长转向将现有资产价值最大化，而新的重点在于挖掘协同效应，提高现有业务部门的盈利能力。

“当我们谈业务转型时，请把它理解为：我们要成为一家更快速、更灵活、以增长为核心的公司——一切为了增长。”雀巢集团新帅费耐睿（Philipp Navratil）在10月时说。

他指出，雀巢的规模和广度带来了优势，但它们也会带来复杂性，从而导致效率低下。“显然，通过简化组织架构和岗位角色，我们可以提高工作的敏捷性。”

种种迹象显示，“整合式”的转向并非一蹴而就的。以惠氏来说，近年其在华高层时有调整，一些雀巢核心团队成员被引入。从全球范围看，渠道与营销协同、产品与研发整合、供应链与运营统一也在不断上演着。

有意思的是，同属大中华区的雀巢台湾市场，今年就已“先行一步”。小食代此前就从业内获悉，自9月5日起，台湾地区的惠氏营养品事业部与雀巢婴幼儿营养品事业部已先行宣告了合并，并催生出“台湾雀巢母婴营养品事业部”，以放大内部效能、资源整合、人才培养和外部服务提升。伴随着该调整的，还有新组织架构的落地，主要涉及行销团队、医务营运团队、客户服务管理。

“在中国，这里已经发生翻天覆地的变化，没人能阻止中国市场迅速成长。”马凯思在11月和小食代等交流时说，对雀巢而言中国并不缺机会，关键在于做出正确选择，找对重点方向。他强调，雀巢在中国必须改变自身业务模式，重点是要把增长从渠道驱动转变为需求驱动，他将特别重视市场份额。

雀巢新帅费耐睿也在早前表示，婴幼儿营养品对雀巢来说依旧是极具吸引力的品类。“毕竟，雀巢就是靠婴儿食品起家，我们手里还有大把‘牌’可以把这一品类继续做大。同时，我们也必须夺回在那些表现未达预期市场的份额。”他说，展望未来，自己将全力推动婴幼儿营养品的增长。

今天，雀巢中国也在回复小食代时说：“婴儿营养始终是我们的核心业务，我们将继续加大对品牌和渠道的投资。这一整合将帮助我们重拾增长势头，巩固在中国婴儿营养市场的领导地位。”