作者：何丹琳（原创）

从汽水、果汁、茶饮、瓶装水到咖啡、牛奶、含酒精饮料……要成为一家全品类饮料公司的可口可乐近年来在中国市场“摊子越铺越大”。但眼下这家饮料巨头正在转变打法，走一条确定性更高的增长路径。

“我们所做的转变，实际上是专注于如何在我们有能力赢的品类中获胜。”可口可乐公司国际业务发展总裁柏瑞凯（Henrique Braun）本周二在出席摩根士丹利全球消费者与零售会议时表示，该公司短期内在中国面临挑战，将重点做好其可以控制的事情。

这位曾在中国工作过的国际业务总裁又谈到了与中国两大装瓶合作伙伴——中粮可口可乐和太古可口可乐的合作，以及可口可乐公司近年的转型成效，在国际市场的增长机遇等。

下面，小食代就带大家一起来关注下现场消息。

“有能力赢的品类”

“我经营过中国市场的业务，曾在2013年至2016年期间担任该市场的总裁。当时我们取得了连续（较高）增长。”今年以来，已两次到访中国的柏瑞凯在会上表示。

他认为，现在，疫情过后，可口可乐中国进入了新常态。“我们试图通过那些我们认为在中国制胜的正确基本做法，来适应新常态。”

“毫无疑问，谈论中国市场时很重要的一点是，对于我们来说，中国是一个继续具有长期潜力的地方，这也是我们对在华投资的看法。”谈及这一新常态时，柏瑞凯首先强调道。

他接着表示，从短期来看，可口可乐中国业务也的确面对挑战，例如分析师在会上提到的中国疫情后的经济复苏低于预期。

“我们所做的转变，实际上是专注于如何在我们有能力赢的品类中获胜，这与全球层面的优先事项挂钩。”他说，“它们涉及哪些品类呢？我们在中国拥有的核心汽水品牌，包括可口可乐和风味汽水品牌；果汁，我们的美汁源在该领域也处于领先地位；我们还在开拓高端即饮咖啡和即饮茶业务。我们相信，这些是我们有能力继续推进的核心品类。”

柏瑞凯表示，这是该公司在之前的疫情挑战中学到的重要一点：“每当你面对充满挑战的环境时，你都要快速转变，但同时你要非常清楚地知道经营领域的优先排序，以及该怎样与合作伙伴一起实施。”

很显然，这家饮料巨头的策略落地离不开其在华的两大装瓶合作伙伴——中粮可口可乐和太古可口可乐。

“当我们整体去看中国业务时，对我们来说的一个重要因素是我们在那里的合作伙伴，即与我们一起在中国运营业务的两家装瓶合作伙伴，他们在中国大约各占一半的业务规模。这两家装瓶合作伙伴在中国都有市场通路，他们也了解当地市场。”柏瑞凯表示，可口可乐公司在每个市场都是以本土思维来经营，在中国也不例外。

“因此，我们相信，短期内，我们（在中国）将继续面临充满挑战的环境，但我们将重点关注我们可以控制的事情。从长远来看，这仍然是一个很好的机会，因为与全球其他市场相比，中国的人均消费仍然非常低。”柏瑞凯仍对在华机遇十分乐观。

砍掉半数品牌

事实上，包括中国在内的国际市场都是这家美国饮料巨头增长公式中至关重要的部分。

“我本人在可口可乐公司工作了27年，拥有在拉丁美洲、欧洲、亚洲等地区的工作经历。我所负责的国际业务包括了众多不同的国家市场，拥有大量增长机会。”柏瑞凯说。

小食代曾介绍，自2023年1月1日起，柏瑞凯正式出任为可口可乐公司国际业务发展总裁。在这一新设立的职位上，他将负责“照看”拉丁美洲、日本和韩国、东盟和南太平洋、大中华区和蒙古、非洲、印度和西南以及欧亚大陆和中东这7大运营单元。

“这些市场的软饮料行业仍处于尚未得到充分发展的阶段，也就是说人均消费量仍然很小，这对我们来说是继续增长的绝佳机会。与此同时，我们有很多机会可以加速跨区域的最佳实践落地推广，这也是我领导国际业务以来我们一直在做的事情。”柏瑞凯说。

他又指出，从人口统计的角度来看，其管辖的国际业务所在的地区居住着全球80%以上的人口，并且居住着全球大部分的年轻人。“因此，对于我们来说，这也是招募下一代消费者的完美市场。”

“这与我们的长期增长公式有何关系呢？这些（国际）市场正在销量和价格等方面以一种非常健康平衡的方式为我们的增长做出贡献，推动可口可乐公司的长期增长达到目标范围内的较高区间甚至上限。”柏瑞凯表示。

在全球范围内，可口可乐公司也在持续变得更聚焦。

“我们迄今已进行了大约五到六年的转型。在疫情期间，我们继续将可口可乐转变为一家更加紧密联系的公司，非常明确我们的经营范围、国家和品类组合的优先排序。我们之前决定大幅削减我们在全球拥有的品牌数量。在疫情前，我们有大约400个品牌，而现在只有大约200个。也就是说，一半被砍掉了。”他说，“(现在的品牌组合)是全球、区域和本地品牌的结合，每个都具有继续发展壮大的能力。”

但这并不意味着，可口可乐公司改变了要成为一家“全品类公司”的转型策略。

“在过去的五年里，我们确实在詹鲲杰（James Quincey，可口可乐公司董事长兼首席执行官）的领导下踏上了一次重大转型之旅。站在转折点上，对于我们所有人来说，非常重要的一点是要共同认识到，我们将致力于将自己打造成一家全品类饮料公司，以实现我们为全球消费者提供畅爽体验的目标。”柏瑞凯说。

他表示，这是可口可乐公司展开将如何进行转型的整个讨论的基础，因为一切都要以消费者为中心。“这也就要求我们，第一，专注于对于全球不同市场的消费者来说真正重要的品类。这就是我们涉足咖啡和酒精饮料领域的原因，以抓住我们可利用机会。”

“第二，在这一转型中重塑自我，成为一家内部更加紧密联系的公司。为此，我们的业务单元从24个减少到9个，这极大地简化了决策流程。我们还组建了一个名为‘平台服务’的组织，它集中了我们所拥有的最好资源，并在全球范围内加以利用，从而促进协同效应和规模效应；比如，通过数字平台等加速增长。”柏瑞凯表示，所有这些共同给可口可乐公司带来了其现在所拥有的业务驱动力。

“成功指标”

那么，这家饮料巨头怎么知道自己是否走在正确的道路上呢？

柏瑞凯表示，评价转型是否成功的重要指标之一，是看可口可乐的全球消费者数量。“我们用一个内部叫做‘weekly plus consumers’的指标来衡量，即每周实际消费我们产品的消费者（数量）。这对我们来说是一个非常重要的衡量标准，反映了我们在不同市场留存消费者、招募消费者、扩大业务基础的情况。”

另一个指标是看市场份额。“我们全球的市场份额也在上涨，”他说，进军新品类也让可口可乐公司抓住了一些扩大市场份额的机会。“例如，我们在中国扩大（COSTA）即饮咖啡业务。这是一个在中国持续增长的新品类，我们以前并没有真正参与其中。”

“还有另一个重要因素，它使我们确信我们走在正确的轨道上，即与装瓶合作伙伴之间的关系发展。” 柏瑞凯表示，“正如John Murphy常爱提及的那样，今天，整个系统（指可口可乐公司和装瓶合作伙伴们）已经从‘对齐’发展到了‘和谐’，双方的目标和愿景一致、协作良好。”

他表示，今天，可口可乐公司能够大量地将一个市场的成功经验推广到另一个市场，正是得益于不同市场的装瓶合作伙伴之间愿意相互对话。“随着他们越国际化——当中一些头部装瓶合作伙伴也获得了新的领地（即扩大了装瓶业务范围），他们就越愿意真正地互相学习，这样他们就能博采众长，以正确的方式开发新市场。这也推动了整个系统在全球范围内的联系变得更为密切。”

因此，柏瑞凯认为可口可乐公司有能力赢在未来。“我们在转型旅程中（与装瓶合作伙伴）携手并进，我们有不错的势头，我们拥有出色的产品组合和出色的团队。我们知道这不会是一件容易的事，但可口可乐公司已经走过了137年，通过专注于我们所能控制的一切，我们已经为未来继续蓬勃发展做好了准备。”