作者：何丹琳

“中国是我们全球前三大市场之一，对集团的重要性不言而喻。尽管过去几年市场环境有些挑战，但我们依然清晰地看到中国拥有最强劲的长期增长潜力。”保乐力加集团全球市场执行副总裁Gilles Bogaert说道。

目前，保乐力加在华经营着马爹利、皇家礼炮、百龄坛、芝华士、绝对伏特加、尊美醇等众多知名品牌。今年以来，这位保乐力加全球高管已经数度到访中国市场。近日，在这家洋酒巨头亮相进博会之际，Bogaert再次开启了行程满满的“中国行”。

在位于上海的保乐力加中国办公室，Bogaert与小食代等进行了深入交流，阐释了保乐力加中国应对市场逆风、抓住新消费机遇的最新思路，包括加码中国威士忌、拓展酒吧渠道、与元气森林合作等，又回应了集团10亿欧元成本削减计划对中国市场的影响等。

下面，小食代就带大家一起来关注下。

中国威士忌

对于这家旗下拥有超过70多款产品的洋酒巨头来说，两年前推出的中国威士忌新品牌“叠川”有些许令人意外地成为了此次交流被提及次数遥遥领先的明星产品。

“叠川高端纯麦威士忌无疑是我们的重要创新之一，同时也抓住了餐饮消费场景的增长机遇。通过这款中国威士忌，我们既能传递中国骄傲，也能充分发挥保乐力加在威士忌酿造领域的专业优势。叠川作为全新品牌，同样是我们的战略重点，因为我们坚信，这正是一款在当下中国市场恰逢其时的产品。”Bogaert表示。

小食代介绍过，2019年，保乐力加开始投建其位于四川省峨眉山市的中国首家麦芽威士忌酒厂，计划在十年内投资10亿元，旨在抓住威士忌品类快速增长的机遇。这也是国际烈酒与葡萄酒集团首次在中国投资兴建威士忌酒厂。2023年12月，保乐力加正式推出叠川（The Chuan）纯麦芽威士忌系列。

“‘叠川’这个名字在中文中也寓意‘层次’，这同样是对这款威士忌口感的致敬——它极具层次感与复杂度。我们拥有一位中国首席酿酒师杨涛，他曾在苏格兰学习酿酒技艺，积累了丰富的专业经验。我们希望它能展现出鲜明的中国特质。”Bogaert表示。

他强调说，叠川威士忌不仅有峨眉山风土赋予的独特本土风味，而且创新运用了三大洲橡木桶进行陈酿，包括中国长白山单岭橡木桶。“我们甚至在本地大麦上进行了试验性种植，我们相信目前叠川是唯一一款同时使用欧洲大麦和中国大麦酿造的威士忌。”

为了讲好“中国原产威士忌”这一全新品类的故事，保乐力加还将这家峨眉山威士忌酒厂打造成了一个体验中心和旅游目的地——对于任何高端品牌来说，在产品本身足够优秀之外，令人愉悦赞赏的高端体验同样重要。

“如果游客来到叠川，他们可以获得全方位的沉浸式体验，包括参加威士忌品鉴、定制专属酒瓶，或体验叠川威士忌与美食搭配的乐趣。此外，他们还可以顺道游览当地的自然风光。”Bogaert表示。

这些并不是免费的——人们需要为这样的体验付费。Bogaert向小食代透露说，这里一年大约接待9,000到10,000名游客。“我们希望这是一种高端而精致的体验，在品鉴环节，每组人数不会超过20人。未来我们可能会考虑再多接待一些游客，但仍会以小团形式为主。”

展望未来，在本土建立充分的口碑后，保乐力加有意将中国威士忌推向世界舞台。

“我们正在一步一步推进这一进程。我们当前最重要的目标，就是夯实所有基础，为叠川未来的加速增长创造条件——首先在中国市场实现突破，让中国威士忌成为区别于其他威士忌品类的具有竞争力的选择，随后拓展至全球市场。”Bogaert表示。

小食代了解到，这款中国威士忌已经开启“出海”之旅。2025年9月，叠川纯麦芽威士忌免税限定版（The Chuan Pure Malt Whisky Travel Exclusive Edition）正式登陆新加坡樟宜国际机场以及泰国素万那普国际机场指定免税店。该款产品于2025年5月发布，率先登陆香港国际机场、上海浦东国际机场以及海口美兰国际机场。

Bogaert说，该公司仍在评估，看看哪些市场可以成为新的拓展方向。“我们并不想操之过急。因此，在初期阶段，我们将重点聚焦于中国周边国家。我们也可能考虑在某些国家的特定威士忌组合中加入叠川，成为全球品鉴的一部分。”

“未来，我认为没有理由不将叠川引入欧洲等主要威士忌市场，例如法国和英国。对我来说，日本威士忌最初的发展路径也是如此——它最早并非广泛流通，而是相对稀缺，从而在当地形成了一批热衷的爱好者社区。我认为，这种模式同样可以成为叠川品牌国际化、循序渐进发展的一个启示。”他表示。

有意思的是，这也意味着，这家洋酒巨头也正在成为中国酒类出口商。

“我们最初是以进口商和分销商的身份进入中国市场的，这也是我们受邀参加进博会的原因。随后，随着叠川的建立，我们也成为了在中国的投资者。未来，我们甚至有可能成为出口商。”Bogaert提到，这一发展历程在某种意义上折射出全球自由贸易的重要性。

积极应变

和不少国际烈酒巨头一样，保乐力加当下在中国市场正面临诸多挑战。在本土威士忌“叠川”的认知度不断提高的同时，这家烈酒巨头的核心干邑业务则表现疲软。

“总体而言，我们的威士忌业务表现良好并保持增长势头，该业务旗下拥有百龄坛、尊美醇、芝华士等品牌。我们当前的挑战更多来自干邑，尤其是马爹利。”Bogaert告诉小食代。

财报显示，2025财年（注：2024年7月1日至2025年6月30日），保乐力加在华的有机净销售额有所下降。该公司全球高层曾在业绩会上指出，在中国市场，马爹利的销售额下降，但高端品牌组合仍在强劲增长。小食代曾介绍，保乐力加中国有超过八成的收入来自马爹利。

Bogaert表示，过去两年，受到消费者信心下滑和政策收紧等因素的影响，干邑在中国市场的确面临一些困难，但依然坚定地相信干邑及马爹利在中国市场的长期潜力。

“我们相信市场会出现反弹。马爹利在为市场回暖做好准备，并积极适应新的市场变化。”他说，“未来，我们会更加聚焦于私宴消费场景，这可能是未来干邑最具吸引力的消费拓展机遇。这也意味着，在干邑品类内部，我们需要引导品牌发展方向，并合理分配资源。”

在公务员“禁酒令”的背景下，这一转向显得更为迫切了。“相比起商务宴请，私人宴请的餐饮场景仍然蕴含着巨大的增长空间。消费者对高端烈酒（如干邑）的需求依然旺盛，而干邑在中国市场的渗透率目前仍然较低。”Bogaert认为。

与此同时，这家洋酒巨头正在加速拓展多元化的增长来源。

在定位奢华的品牌之外，保乐力加正在积极推动高端品牌组合的持续增长，包括开拓新的高端消费场景和新的高端渠道。目前，高端品牌组合旗下重点运营的品牌包括绝对伏特加、尊美醇、格兰威特、猴王47以及百龄坛等。

“夜生活正快速演变，出现了越来越多的Live House，以及规模更小、形式更多样的消费场景。我们也看到了新型酒吧的兴起，例如鸡尾酒吧等。这些新兴、快速增长的渠道为我们提供了拓展品牌的良机。”Bogaert向小食代透露，保乐力加甚至专门成立了一个负责高端即饮渠道的团队，以便更好地聚焦这些渠道。

他提到，自己这趟来上海就去了一家新的潮流酒吧COA，那里有很多墨西哥风格的鸡尾酒。“我们在那里展示了保乐力加来自墨西哥和法国的烈酒产品，包括我们的Del Maguey、奥美加阿特兹，以及超高端龙舌兰酒秘曜，其中秘曜是我们在进博会上首次展出的新品。”

为持续打造并提升高端品牌的影响力，保乐力加还在加码数字营销和社交电商。Bogaert感叹道，中国在社交电商领域的发展走在世界前列，例如微信小程序等平台的功能使该公司实现许多在其他国家尚无法做到的创新举措。

这为保乐力加带来了巨大的机遇，这也让该公司有机会以全新的方式开展市场营销，尊美醇就通过社交电商在中国成功提升了品牌表现。“我们希望充分发挥自身优势，吸引那些追求新体验、愿意在新渠道中尝试和发现新品牌的消费者。”Bogaert说。

值得注意的是，保乐力加在华拓展多元化增长的举措，还包括跨界联名中国非酒精饮料品牌。

小食代了解到，绝对伏特加宣布与元气森林合作推出一款即饮（Ready-to-Drink）联名气泡酒。该产品已于8月底上市，主打“0糖0脂0嘌呤”的健康标签。

“这是我们在即饮领域的又一重要尝试，我们相信这一领域蕴含巨大机遇。我们希望能将两大知名品牌的优势结合起来——一个来自瑞典的全球品牌，以及一个广受欢迎的中国品牌。在这个项目中，我们充分利用了合作伙伴在专业知识和分销网络方面的优势。”Bogaert告诉小食代。

Fit for Future

今年早些时候，保乐力加全球提出了“面向未来”（Fit for Future）的改革愿景，旨在提升组织敏捷性，并提出到2029年将成本削减10亿欧元的效率提升计划。

在被问及对中国市场的影响时，Bogaert首先向小食代指出，这项10亿欧元的效率提升计划不仅仅涉及组织架构的优化，还涵盖了在采购、供应链等多个方面的效率提升。

“Fit for Future项目表明，我们正处于一个变化极其迅速的时代——一个瞬息万变的世界。因此，我们必须调整自身的组织和运营模式，使其能够适应新的环境，并具备合适的组织规模、合理的架构和高效的运营模式。这样我们才能做出更快速、更明智的决策。”他说。

Bogaert强调说，这不仅仅关乎节约成本，更重要的是建立一种让保乐力加更具韧性、更契合未来挑战的运营模式。新的运营模式旨在“寻求规模化与业务贴近性之间的最佳平衡”。

“这意味着，我们的组织既能贴近消费者与客户，为本地市场做出正确决策，同时又能通过规模化的力量提升整体竞争力。举例来说，我们在技术整合方面取得了显著进展，并在采购、供应链等领域实现了全球化运营和协同。”他指出。

小食代曾介绍，两年前，这家洋酒巨头就已经进行了一次重要组织变革，采用新的执行委员会作为负责领导集团的常设机构。执行委员会由9个职位组成，包括全球品牌执行副总裁、全球市场执行副总裁等。与此同时，保乐力加简化组织，将所有市场重新划分为10个管理实体，中国是其中之一。

“在此之前，在运营模式上，我们的架构是以‘大区’划分的。例如，当时中国向亚洲区汇报，亚洲区再向总部汇报。现在，中国直接向总部——也就是向我汇报。”Bogaert表示，取消区域层级，这使得决策更快、壁垒更少。

如今，在打造“Fit for Future”组织架构中，保乐力加在品牌层面又做出了一项重要调整。

小食代了解到，该公司决定将所有品牌划分为两个业务单元：Gold——涵盖干邑、威士忌和香槟等陈年酒类品牌；以及Crystal——涵盖伏特加、金酒和龙舌兰等白色烈酒品牌。

“这两类品牌在营销方式上有所不同，商业模式也存在差异。”Bogaert解释说，陈年酒品牌需要更多的资本投入，因为它们需要长期储备战略库存以应对陈酿周期；通常其零售价格也更高。

他表示，之所以做出这样的调整，是为了简化品牌管理架构。“过去我们的品牌公司太多、体系相对复杂。现在通过设立这两个业务单元，并与集团总部形成更紧密的整合，可以让品牌与市场之间的协作更加高效、互动更为顺畅。”

Bogaert用三个关键词来概括这一全新运营模式的核心理念：简化、纪律和赋能。

“随着我们推动更高程度的简化，这将让员工的工作更加轻松。如果能够有纪律地执行到位，这意味着我们不会在集团内部存在十几种不同的工作方式。赋能意味着——当工作方式被清晰定义后，员工将拥有足够的空间去发挥个人和团队的影响力，公司也将通过技能提升与培训确保员工在变革中得到充分的支持与成长。”他表示。

展望未来，Bogaert表示，中国是保乐力加的首要战略市场（top priority market），拥有强劲的长期增长潜力。保乐力加所要做的，就是充分发挥其强大的多元化产品组合优势，保持敏捷，紧跟趋势，在变局中把握住中国机遇。