作者：何丹琳（原创）

对于如何掌舵可口可乐公司这艘“巨轮”，即将接任CEO的柏瑞凯（Henrique Braun）已然成竹在胸。

“回顾过去，我们有很多值得骄傲的地方。”柏瑞凯总结说，可口可乐公司拥有三大核心优势，这对于其迈向下一个增长阶段至关重要，需要继续发扬光大。与此同时，他提出，未来将引入“三大新原则”，当中频繁出现的关键词包括消费者、装瓶合作伙伴和数字化。

小食代留意到，近日，可口可乐首席运营官兼候任首席执行官柏瑞凯在出席纽约消费者分析集团年度会议（CAGNY）时首次阐述了上述“施政纲领”，这也是他被任命为可口可乐公司新CEO后的“首秀”。

下面，我们一起来详细听听这位新帅的说法。

三大优势

“我非常激动能来到这里，这是我第一次参加CAGNY大会。在正式开始之前，我想向詹鲲杰（James Quincey）表达诚挚的敬意——过去10年左右的时间里，他一直代表可口可乐来到这个舞台。他带领我们的企业取得了前所未有的辉煌成就。我们非常期待以新的角色，继续保持合作关系。”柏瑞凯在一开场时说道。

他表示，现在正是回顾过去十年的好时机，不仅要看看可口可乐公司取得了哪些成就，更重要的是，要思考在下一篇章中，哪些方面对公司来说仍然至关重要，它们属于“持久优势”。“然后，我们将探讨三大原则，它们将帮助我们在这个不断变化的世界中，加速迈向下一个篇章。”

柏瑞凯认为，可口可乐公司过往所取得的成就（如营收和利润持续增长，每股收益达到了3美元的重要里程碑），反映了该公司的持久优势和系统理念。

在谈论“三大持久优势”时，他首先提到可口可乐公司身处的饮料行业。“这是最好的行业，”他说，因为无论从行业角度、消费者角度，还是从客户价值创造角度来看，未来机遇依然巨大；因此，可口可乐公司有信心进行长期投资。

“我们体系的第二个持久优势在于，我们能够打造年销售额达十亿美元级的品牌，这些品牌能够持续增长，并持续与消费者建立新的联系。”他说，去年可口可乐公司拥有30个这样的品牌，而现在已经达到了32个。

他透露说，最新跻身十亿美元品牌俱乐部的，一个是来自墨西哥的乳制品品牌Santa Clara，另一个是来自英国的果汁品牌innocent。这两个品牌都是收购而来的，在可口可乐公司的操盘下最终成长为十亿美元品牌。

“需要指出的是，我们旗下品牌涵盖各个品类，核心的碳酸饮料仍然是我们的大品牌，但其中75%的十亿美元品牌是非碳酸饮料。”柏瑞凯说，这表明可口可乐公司在转型成为一家全品类饮料公司方面卓有成效。

柏瑞凯接着指出，可口可乐公司所拥有的第三个持久优势是，其与装瓶商建立起的合作体系。在这一系统中，可口可乐公司发挥自身优势，打造品牌并引入创新，而装瓶商在收入增长管理和执行层面进行交付，从而使飞轮效应在全球范围内产生倍增效应。

“这一切并非巧合（而是一个精心构建的系统）。自2015年以来，我们在重组和重新授权装瓶合作伙伴的过程中，进行了大量的设计。我们当时秉持着一个非常清晰的（思考）框架：哪些合作伙伴不仅有决心，而且有能力在我们重新特许经营的各个地区取得成功？这个框架对我们实现前所未有的增长至关重要。”他说。

“因此，我们的业务具有很多独特性，同时也拥有强大的持久优势，我们将继续在未来发展中加以巩固。”柏瑞凯表示，规模对于推动未来可持续增长至关重要。“凭借无可比拟的覆盖面、广泛的分销系统，以及与遍布不同市场的装瓶商的精细化合作，我们能够进行更深入地思考和行动，从而收获硕果。”

三大原则

柏瑞凯表示，上述三大核心优势以及不断追求卓越的思维模式，对于可口可乐公司迈向未来至关重要；但要推动下一个阶段的增长，需要做的还有更多。

“未来，我们与消费者、客户和整个系统互动的方式还应融入哪些要素呢？我们将引入三大新原则，以帮助我们加速与消费者和客户的联系，并使企业更快地创造更多价值。”他提出。

柏瑞凯解释说，这三大原则分别是：第一，比现在更加以消费者为中心，更贴近消费者；第二，重新构想“建设性不满”（constructively discontented）的发展路径，与合作伙伴携手探索如何实现平衡增长；第三，将数字化融入系统的每一个环节。“需要特别注意的是，我们运用数字化并非要彻底改变我们所做的一切，而是要强化我们最擅长的领域，并借此机会实现更高的敏捷性和更大的规模。”他强调说。

这位候任CEO对此进行了深入阐述。

首先，对于更加以消费者为中心，他表示：“你们接下来会经常听到这4个I：洞察（Insights）、创新（Innovation）、亲密感（Intimacy）和整合（Integration）。”

那么，可口可乐公司将如何把这些策略整合起来，更好与消费者联结呢？柏瑞凯解释说，现在，可口可乐公司已经能够从本地市场获得更为深入的洞察，并将其应用到可规模化的平台中。这得益于该公司的现代营销转型，转变了获取数据并将其转化为实际行动的方式。

“创新方面，我们相信已经取得了显著的成果，但我们还可以做得更好。”他接着说道，“打造本地亲密度同样至关重要，它关乎规模和本地化的平衡，而且随着我们向前推进，它变得越来越重要，因为它有机会为我们带来更多十亿美元级品牌，许多绝妙想法都是始于本地层面，然后再被规模化推广。”

最后，他表示，端到端的整合也非常关键，它指的是如何将营销计划与客户紧密结合，并构建一个从消费者互动到最终交易的360°全方位平台。“以今年的FIFA世界杯营销执行为例，这将是世界杯有史以来规模最大的营销活动。我们是重要的赞助商，而我们这次的参与方式，将展现这些平台如何在全球层面扩大影响力的同时，在本地层面与消费者进行前所未有的高度个性化互动。”

“必胜目标”

随后，柏瑞凯花了不少篇幅来讲述如何加强创新，如何携手装瓶商“做大做强”，并强调了数字化的重要性。

“创新是我们需要继续加强的重要领域之一。”他说，“我们对过去几年所做的工作感到非常自豪。正如大家所知，我们对品牌进行了大幅精简，从超过400个品牌减少到如今不到170个。在这个过程中，我们也显著提高了每个品牌的创新成功率。”

“很多严谨的举措一直在发挥作用，而我们相信还可以进一步加强（创新），每一个品牌都有机会。这意味着我们要充分利用从不同本地市场，尤其是全球头部市场中获得的洞察，并据此加速创新步伐。”他表示。

因此，柏瑞凯认为，可口可乐需要取得一种平衡：既要保留过去学到的一切和严谨做法，又要变得更加敏捷，能够快速响应本地消费者的需求，同时抓住机遇，由本土走向全球规模化扩张。“我们相信，在创新上还有更多潜力有待释放。”

与此同时，柏瑞凯指出，要充分利用该公司打造十亿美元级品牌的能力。“从本地市场起步，然后更快地发展成为全球十亿美元级品牌。这就是我们在左侧幻灯片所演示的内容（如下图所示）。”

“在右侧，您还可以看到我们目前与全球各地装瓶商合作的市场开发模式。我们现在有能力推动这些市场从新兴和发展阶段（奠定基础阶段）迈向更加成熟的市场。长期而言，让更多十亿美元品牌和更多头部市场协同发力，这一点也至关重要。”他表示。

“我们将如何做到这一点？我们正在将这两个机遇的结合点称为‘必胜目标’（must-win missions），这些目标将在每个市场有针对性地落地。因此，每个市场不仅会清楚地了解如何以及需要做什么才能凭借特定品牌在该市场取得成功，还会了解该市场发展阶段的‘必胜目标’是什么，以及如何与装瓶商共同投资，从而加快发展的步伐。”他说道。

柏瑞凯表示，这些“必胜目标”还将与适当的激励措施挂钩，以便能够推动其取得进展。“这一点非常重要，尤其因为它涉及到‘不满足现状’的概念，以及促进增长潜力的释放。”

对于数字化，柏瑞凯认为，这将成为一股“超级力量”。

“我特意用了‘超级力量’（superpower）这个词，因为基于我们现在拥有的十亿美元品牌组合、高度协调的独特系统，下一步的发展方向或将是如何利用数字化来提高我们这种竞争优势的天花板。但与此同时，你们不要忘记我一开始就强调的重点：要实现这一点，需要规模，并且需要在如何利用数据方面达成共识。”他说。

柏瑞凯表示，现在，可口可乐公司正处于这段旅程的起点。“我们需要保持谦逊。改变的最佳时机，是在还不需要改变的时候。这正是我们所需要的，我们将与合作伙伴携手努力，寻找实现这一目标的最佳途径。”

最后，他提到，在这个行业里，最重要的资产莫过于人才。“这是一个每天生产22亿份饮品的行业，人们每天都在消费这些产品。领导者要以与最优秀、最合适的人才携手共进为己任。我们将继续秉持这一理念，坚定员工的决心，为他们提供合适的工具和激励措施。”柏瑞凯表示，这将推动可口可乐公司迈向新的高度。