作者：吴容（原创）

继今年4月成都凯德广场金牛店焕新亮相后，沃尔玛的实体门店转型再次迎来重要节点。

9月16日，沃尔玛成都新光天地店正式营业。据悉，该门店开业后不仅人气高涨，吸引了大批消费者排队进场，开业首日的销售表现更远超改造门店。作为沃尔玛首家全新开业的新一代门店，该门店开业即火爆，也标志着沃尔玛在华成功重启全国新店扩张策略。

“沃尔玛新一代门店新店下周还会在南宁开业，10月将在深圳开业，12月计划在柳州开出新店，春节前，北京还计划开出2至3家新店。”沃尔玛商店业态总裁祝骏在与小食代等交流时表示，社区店也计划除深圳外陆续在苏州、广州、杭州开业，明年还将进入北京、西安等市场。

就在不到一周前，沃尔玛中国宣布其入华以来规模最大的单笔供应链投资项目，该项目将在沃尔玛中国嘉兴配送中心原址上进行升级重建。种种迹象表明，随着新一代门店模型逐步通过验证，再加上社区店与APP组成的全渠道战略进一步落地，沃尔玛正在走上逆势扩张的快车道。

那么，这场持续的门店转型，能否为沃尔玛穿越这一轮零售调整提供新的支撑？从成都改造店样板到成都首家新店，再到南宁、深圳、柳州以及北京等市场的布局，随着新店陆续开出，这套模型也将迎来更大范围的检验。我们来一起看看祝骏的分享。

重启全国新店扩张

在祝骏看来，无论是新一代门店新店，还是老店改造，目前都已初步验证了门店模型的可行性，也具备进一步复制的基础。

对于新一代门店模型的跑通，“我们心里还是比较笃定的。”祝骏表示，判断是否跑通的唯一指标是顾客的满意度。“顾客对我们的反馈，这是唯一的指标。我每周会看大量的顾客对我们的反馈，顾客第一的原则永远不偏离。”他说。

他以成都凯德金牛店为例，这家原本销售面积超过1万平方米的老店，改造后缩减至约3600平方米，面积减少了三分之二左右，但业绩表现超过了沃尔玛此前的预期。他透露，改造后，凯德金牛店早间客流同比小幅增长，但下午6点之后，客流开始明显上升，并一直持续到晚上9点以后；门店客流和销售额实现同比双位数增长，依然是沃尔玛成都业绩排名靠前的门店。

类似的变化也出现在其他门店。祝骏表示，福建莆田以及深圳华侨城门店同样进行了面积缩减，从约1万平方米缩减至约3000平方米，它们也获得了顾客较好的反馈，且客群结构均出现了明显的年轻化趋势。“城市大众中产小家庭及单身人群回归到沃尔玛，消费者不仅认可门店焕新，也对商品和APP产生了更多兴趣，线上业务同样实现明显增长。”他说。

如今，沃尔玛门店也越来越兼顾线下消费和线上履约两个场景。

以新一代门店为例，祝骏表示，门店会将线上即时零售的履约能力放在重要的位置，希望线上线下两种消费场景能够在门店更自然融合，不仅要考虑顾客如何逛、商品如何摆放，也要考虑线上订单如何拣货，以及商品如何更快地送到消费者手中。

“比如，在陈列和拣货区规划上，消费者高频购买、较重的东西会布置在拣货区周边；在包装上，我们用PDQ（Product Display Quickly，快速展示产品）包装，拣货时很容易找到，便于线上履约。”他说。

随着新一代门店模型逐步得到验证，祝骏表示，9月下旬至春节前，沃尔玛新一代门店还将在深圳、北京等地开出。社区店也将从深圳向苏州、广州等市场拓展。在祝骏看来，门店大小本身并不是最重要的考量。 “门店‘大’和’小’不是我关心的，可能那里物理条件比较好，我就开小店。”他说。

此外，对于老店的改造也将继续。祝骏表示，今年截至目前已有约70家完成改造，包括成都金牛、沈阳、莆田等门店在内，改造后的表现都让团队看到转型带来的积极变化，今年会完成超过100家门店的改造。“在物理条件允许的范围内，我们会尽最大努力推进改造，加大投入，让老店实现焕新。”祝骏说。

逆向运营思维

小食代留意到，无论是全新开出的新一代门店，还是在原有门店基础上进行改造，最直观的变化都是门店面积明显缩小，同时商品数量也有所精简。

以此次开业的成都新光天地店为例，该店位于成都温江新光天地负一层，面积约3800平方米。门店采用U型动线，根据顾客消费习惯重新规划了区域功能，将生鲜等高频刚需品类前置，并将餐桌食材集中分区，非食品区域则强化场景化陈列。商品方面，门店有约1万款SKU，并以自有品牌“沃集鲜”为差异化核心，同时覆盖全品类，满足消费者一站式购物需求。

面积缩小和SKU精简不是沃尔玛打造这套新模型的出发点，恰恰相反，沃尔玛采取的是“逆向思维”逻辑：从消费者需求倒推门店形态。

“顾客第一是我们最底层的逻辑。我们不是先决定面积再决定商品，是先决定谁是我们的人群，他们要什么、我们的价值主张是什么，再倒过来决定大概要多少SKU来满足顾客的需求，再决定物理空间是多少。”祝骏说。

确定商品组合和门店面积后，沃尔玛会进一步考虑，如何让顾客在店内逛得更舒服。祝骏表示，比如要避免顾客逛店时过于拥挤，门店设计除了要满足商品陈列需求，也要兼顾空间的通透感和顾客的视觉体验。

对于SKU，他表示，“追求SKU少不是我们的目的，追求每一个SKU有价值，这才是我们的目的。”换句话说，商品是否符合沃尔玛的价值主张、是否真正满足顾客需求，是沃尔玛的核心。

他表示，以一款沃集鲜桂花水仙乌龙康普茶气泡水为例，消费者不见得会主动想到要买一款这样的产品，但在金秋、桂花上市的季节，沃尔玛会从消费场景出发，选用咸宁金桂，再结合康普茶、气泡水以及玻璃瓶等元素，开发一款兼具口味和仪式感的产品，并将价格控制在5.99元。

“也就是说，我们是站在消费者角度，去想他们需要什么，在相应的季节给到他们有价值的商品。”他说。

而一款商品能否做到有价值，背后考验的并不只是选品能力，更是供应链整合能力。祝骏表示，一款桂花康普茶背后涉及原料、玻璃瓶、康普茶生产设备及食品安全等多个环节，其中玻璃包装本身运输成本较高，如何把这些环节的成本控制下来，最终让消费者以五、六元的价格买到产品，是供应链需要解决的问题。

“（所以）在商品上，我不能说就是做减法。”祝骏表示，表面看前端是在做减法，从顾客角度出发，判断商品是否真正有价值；而后端则需要做更多加法，通过供应链整合以及端到端的协同，最终转化成消费者能够感知的商品价值。

差异化商品力

如果说新一代门店解决的是沃尔玛要服务谁，那么以沃集鲜为代表的商品则进一步回答了要为这些消费者提供什么。

“我们主张强调差异化，强调品质、配料干净简单、小包装、好吃不贵等等，还有提供情绪价值。”他说，同时，沃尔玛也希望通过“天天平价”（EDLP，Every Day Low Prices）建立顾客的信任感。

以自有品牌“沃集鲜”为例，祝骏表示，他和他的家人也是它的忠实用户，“不是因为我在沃尔玛工作的原因，而是因为它解决了我很多痛点。”他表示，沙拉、鸡胸肉、有机黑豆以及零脂零糖饮料等，都是家里经常购买的商品，可以在线上下单，49元免运费且最快30分钟送达。

如今，沃集鲜的影响力已不只是填补消费需求空白，甚至某些程度上在引领消费趋势。从抹茶季时令主题，到端午、中秋等节令商品，沃集鲜正在通过对消费时令和场景的捕捉，持续推出差异化商品，也逐步形成了一套可复制的商品开发逻辑。那么，这套能力是怎么建立起来的？

祝骏表示，首先，最大的改变是从选商品走向开发商品，从采购经理变成产品经理，或者叫顾客代言人。他以拉杆箱为例表示，比如差旅场景，平板、鼠标等物品如何收纳；度假时，女生可能需要挂一个小挂件，一家人带着孩子去海滩又有哪些需求，“我们都得想”。同时，沃尔玛并不是简单地去市场上寻找“爆品”或“平替”，而是与供应商共同开发商品。

商品开发并不是“一次完成”，而是持续根据顾客反馈迭代。祝骏以沃集鲜4.0纯牛奶“小绿瓶”为例，沃尔玛此前根据顾客反馈将其升级为“小小绿瓶”，并进一步“把价格打下来”。随着商品受到关注，顾客又提出了新的需求，包括如何解决缺货、控制代购以及进行限购等，目前沃尔玛已聆听顾客意见迭代限购政策，每人每天限购数量已从24瓶进一步收紧到了10瓶。

“我们尽量倾听顾客，一个个去解决，顾客的反馈是永远唯一的指标。”他说。

不过，随着沃集鲜的不断出圈，一个随之而来的讨论是：它是否正在成为所谓的“山姆平替”？对此，祝骏也首次给出了回应。他认为，两种业态从底层定位到商品结构都存在明显差异化。

首先，两者服务的目标人群不同，目前沃尔玛主要面向城市大众中产小家庭及单身人群，而山姆的目标人群则是城市中产家庭。“这是最底层的差异。”他说。

目标人群不同，也带来了商品上的差异。祝骏表示，包括商品结构、商品包装规格、上新节奏等，两种业态未来的差异还会进一步体现。

此外，两者使命也有所不同。他表示。山姆的使命是“更好的生活尽在山姆”，而沃尔玛希望让顾客“花得少、过得好”，不过从整个沃尔玛中国而言，两个业态在坚持“顾客第一”、“会员第一”上是一致的。

“沃集鲜被（消费者）看到，这是一个很不容易的事情”，祝骏表示，但沃尔玛没有追求过自有品牌的占比，未来仍会与更多品牌展开合作，立足于目标人群做更多好的商品。

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