作者：潘娴（原创）

“过去三年，我们（在中国市场）进行了重置，以真正聚焦于公司有信心长期占据领导地位的品类。”可口可乐公司总裁兼首席财务官庄慕斐（John Murphy）说。

小食代留意到，在昨晚出席花旗集团的会议时，庄慕斐谈到了中国市场的增长潜力与挑战。他形容，尽管前几年业务表现未达先前预期，但其对中国市场的增长机会“依然相当乐观”。

这番表态也已转化为实际行动。在得到看重的中国市场，这家全球最大软饮商正加速充实“资源包”，于今年饮料旺季到来前接连推出了多款新品，进一步推进上述“聚焦”战略的布局。

下面，我们来关注一下。

聚焦

在会上评价中国市场时，庄慕斐称，作为全球人口大国，中国自然是饮料行业高度关注的市场。“尽管过去三四年，也就是疫情后的这几年，（中国业务）表现并未达到我们七八年前所预期的水平，但这仍然是我们的一项庞大业务。”

目前，可口可乐在华销售由三家装瓶商中粮可口可乐、太古可口可乐和珠海可口可乐负责。小食代介绍过，从中粮与太古的财报公开数据来看，2024年，这两家装瓶商为可口可乐公司在华斩获了约445亿元人民币的销售额，令这家饮料巨头身处行业的“第一梯队”。

“对我们来说，中国仍然是一个非常重要的市场。”庄慕斐说。

为更好捕捉中国市场机遇，按照庄慕斐说法，过去三年，可口可乐公司在此进行了“重置（reset）”，以聚焦优势品类。

这一战略主线也体现在可口可乐近期的上新中。最近几个月，这家饮料巨头的新品包括雪碧益生元无糖气泡水、可口可乐益生元汽水、雪碧茶等。从品类分布来看，可口可乐赖以起家的汽水仍是其创新发力的重点领域。

其中，雪碧益生元无糖气泡水、可口可乐益生元汽水均属于在华全球首发的新品，旨在满足碳酸饮料“口感享受+健康化”的复合需求。雪碧茶则代表了另一种创新路径，通过将“雪碧+红茶”网红混搭喝法产品化，拓宽传统汽水的边界，契合Z世代对风味跨界、轻享潮饮的核心需求。

这一系列创新背后，也藏着可口可乐高层对不断突破的思考。无论是健康化升级还是跨品类融合，都是对公司应变能力的试炼。

“我看到的挑战不在于消费者（意愿），更多在于我们适应市场变化的能力。”庄慕斐说，尽管中国消费者支出较理性，但居民储蓄率“高得惊人”，存款规模大概有几万亿美元。考虑到潜在的消费力，他非常看好可口可乐在华增长机会。

同时，他也坦言，如何驾驭中国市场的复杂图景是一大挑战。

“当你深入观察中国市场，会发现截然不同的市场面貌。中国的一些地区像曼哈顿一样发达，同样渴望高端化，但在一些乡村，价格可负担和产品可获得依然是我们需要优先答好的命题。对可口可乐系统而言，把握好这个平衡，解好这道 ‘方程式’，在消费者所在的地方触达他们，这才是根本性挑战。”庄慕斐说。

紧密性

会上，另一些备受关注的话题来自可口可乐公司新帅的“施政纲领”。

小食代介绍过，在今年CAGNY大会上，将出任可口可乐新任CEO的柏瑞凯（Henrique Braun）系统阐述了公司战略，当中包括4I概念——洞察（Insights）、创新（Innovation）、紧密性（Intimacy）和整合（Integration），旨在通过上述要素的整合，落实"更以消费者为中心、更贴近消费者"的运营原则。

“我们在CAGNY会上传递的关键信息之一是，公司过去几年遵循的整体战略框架基本会延续下去。”庄慕斐说，新帅上任给了公司契机去退后一步、仔细审视，并以适当方式更新需要在执行和战略层面给予更多关注的领域，而4I概念正代表了公司对未来机遇的思考。

他以“紧密性”为例进一步阐释称，这一概念的核心在于平衡全球规模化与本地化精准之间的张力。

“我们听到的一些疑问是‘天哪，谈到紧密性，是不是又要回到过去那种在200个市场做100个不同营销活动的日子了？’但那不是重点。重点是能以合适的效率推广核心内容，既能实现恰到好处的定制化，又能保持工作效率，最终在销售点上实现更精准的沟通。”庄慕斐说。

随后，他以今年世界杯为例说明这一逻辑。庄慕斐指出，世界杯或许是可口可乐公司最重要的全球品牌资产。本届赛事的参赛球队多了50%，赛事媒体曝光几乎将覆盖世界上每一个国家。

“如果让我列举首先浮现在脑海中的国家——比如海地与德国，它们或许没有太多共同之处，但都有足球。因此，我们能利用相似的底层内容，加以调整来适应每个市场的相关性，这就是我们所说的‘紧密性'的核心。"庄慕斐说。

数字化

除了新的“施政纲领”，可口可乐公司还在新帅就任前宣布了一轮人事调整。除了区域架构，该公司还宣布要设立首席数字官（Chief Digital Officer）的职位，可见其对数字化机遇的重视。

庄慕斐认为，数字化具备多重内涵，既是一种媒介，也是一种能力，更是一股颠覆性力量。可口可乐公司多年前就踏上了数字化旅程，要在这个领域干出实效，必须先打好根基。

“对于像我们这样的老牌企业，升级基础设施以利用新技术，是我们一直高度关注的，并且花了好几年才达到现在的水平。”庄慕斐举例说，数据上云端现在是公司标配，但五六年前并非如此。让可口可乐这等规模的公司运行在一套真正相互连接、相互对话的核心应用上，“说起来容易做起来难”。

他进一步指出，过去几年，数字化转型的关键在于打破数据孤岛、融入职能部门，将数字化横向贯穿部署到端到端的所有方面，整合连接数据集，继而利用新技术从中挖掘更大价值。“你拥有的数据越多，能创造的价值就越大——前提是建立正确的根基。”

随着“地基”逐渐成型，庄慕斐称，公司数字化议程聚焦于三大领域：如何更好地与消费者互动、如何赋能装瓶商服务全球数百万客户、以及如何更高效地经营自身业务。其中，推动营收增长始终是首要优先事项。

“公司需要变得更高效，需要投资能推动生产力提升的项目，但这些不会创造出投资者真正寻求的价值。”他强调，公司首要任务必须是投资品牌、创新，以及如何将品牌通过不同包装带到不同渠道，而技术能让这个飞轮转得越来越快。

他同时透露，该公司的新任首席数字官Sedef Salingan Sahin在消费互动、装瓶商合作、内部运营及技术应用四大领域均拥有丰富经验，“她所带来的业务聚焦和敏锐度，能帮我们判断最值得投资的方向”。