作者：小食代编译

“自从离开达能以来，我的领导力有所成长。”法国奶酪巨头贝勒集团（Bel Group）首席执行官Cécile Béliot在对话本地媒体时说：“这离不开专业人士的帮助、自身努力以及团队的持续沉淀，但成长之路永无止境。”

Béliot于2022年出任集团首席执行官，也是集团首位女性CEO。此前她曾在达能、卡夫食品等任职。贝勒集团旗下拥有Kiri（凯芮）、The Laughing Cow（乐芝牛）、Babybel（小贝勒）等品牌，业务覆盖全球多个市场。

自从执掌帅印以来，她就持续推动公司转型，从加快国际扩张、推进产品创新，到发展植物基业务、加大数字化投入，试图为旗下品牌寻找新的增长空间。去年7月该公司曾透露，其业绩已连续第八个季度实现增长。

有关对话用法语进行，以下文字为小食代编译并有删节，小标题为后期所加。

产品创新

问：对于食品行业来说，创新仍然重要吗？

答：创新必须解决实际问题，我们跟其他企业一样，去年也受到通胀、关税以及消费者购买力承压等因素的影响，但就算这样，去年我们的所有品牌、所有地区和所有产品类别都实现了销量增长。同一年，我们推出了160款新品，这些新品帮助我们适应消费者的饮食习惯和生活方式，也帮助我们吸引了更多年轻人。每次创新，我们都希望找到新的切入点，既能引起消费者的兴趣，也能回应他们的需求。

问：你们也有创新项目失败，例如植物基奶酪品牌Nurishh？

答：食品产业碳排放占到全球总排放的三分之一，这是现实的挑战。到2050年，全球需要养活100亿人口。如果沿用现有模式，我们难以供给足够动物蛋白，地球上也没有足够土地养殖肉牛，无法完全依靠动物蛋白供养全人类，所以我们必须寻找乳蛋白的替代方案。

但现实是仅2%的消费者愿意为保护地球改变饮食习惯。我的目标是说服剩下98%的消费者，想要打动他们，不能只讲环保大义，还要从消费者本身出发，提供既对自身有益也利于地球环境的产品。例如，植物基版本小贝勒在美国市场反响很好，保留原版产品的趣味感与便捷性，采用蚕豆蛋白作为原料。反过来，如果植物基产品的口感、质地比不上传统奶酪，消费者就不会买单。

Nurishh的失败，在于品质没有达到预期，我们没能找到完美解决方案，但这不代表永远做不到。它帮助我们快速积累植物基食品的技术经验。依托这些积累，我们已推出多款产品的植物基版本。未来十年，植物基产品将占我们产品组合的50%，这个目标甚至有可能提前实现。目前，植物基产品约占我们营业额的25%，乳制品就占75%。

问：食品消费似乎正在走向全球化，您认为这是好事吗？

答：我们的品牌是全球性的，但是具体经营方式必须高度本地化。以乐芝牛为例，这个品牌在120个国家销售，有130多种配方。在不同市场，我们会根据当地消费者的口味和需求调整产品，而且可以在每份产品中添加人体必需的营养素，同时尽可能保持产品原有的口感和质地。饮食文化具有很强的地域特色，但这并不意味着全球性的品牌没发展空间。

问：食品行业正处于一个关键考验期吗？

答：整个行业都在变，许多食品企业的销量正在下降，能够脱颖而出的企业，通常是那些专注于健康食品的公司。人们越来越意识到饮食与健康之间的联系，也开始关注如何摄入更多必需营养素以及增加水果和蔬菜的摄入量。我认为，这不是一时的潮流。

靠近原料产地

问：你们的一部分产品需要出口，是否受到贸易战影响？

答：我们的方法是让工厂尽可能靠近原料产地和消费者。去年，我们将美国GoGo squeeZ（主打果泥吸吸袋）工厂的产能扩大了一倍。同时，我们正在将越南工厂的产能扩大一倍，更好地服务东南亚市场。去年，我们也在中国市场为一座新工厂举行了奠基仪式。

问：去年，你们在印度班加罗尔举办了150人的核心管理人员大会，这是怎么想的？

答：过去，我们国际化的布局长期集中在北美和北非，如今亚洲市场已成为重点关注市场，这是我主导推动的重大变革之一。上半年，贝勒集团亚洲业务销售额增长16%，战略调整已开始反映在业绩上。

具体到印度市场，班加罗尔是我们当地合作伙伴的所在地，同时也是印度的数据产业中心。过去15年来，印度发展迅速，印度的转型能力和加速发展的能力都很值得我们借鉴。印度奶酪消费尚处在起步阶段，但乳制品市场潜力巨大。印度市场语言繁多、较为复杂，绝不能单打独斗。

也就是说，企业既要具备规模化发展的能力，又要适应本土高度细分需求。经过寻找，我们最终在当地找到一家理念相近的家族企业作为合作伙伴，对方既拥有市场渠道，也具备生产能力。类似的合作模式也被运用到印度尼西亚。我认为，今天和未来的赢家，是那些有能力建立合作伙伴关系的企业。面对当今世界的各种挑战，没有任何一家企业能够独自应对。

问：这是否意味着你们不再重视法国本土市场？

答：不是的，今年6月，我们在法国萨尔特省的工厂启动一条新的小贝勒生产线，投资金额为6000万欧元，并在法国创造了250个就业岗位。我们有扩张的野心，也对这种经营模式的长期发展充满信心。

问：你能谈谈未来的并购计划吗？

答：我们目前经营状况良好，也拥有可用于支持发展计划的现金。并购仍将是我们加快发展的重要手段，尤其是为了补充产品布局或拓展地域市场。如果我们希望进一步加快并购节奏，可以引入与其理念一致的投资者，但同时继续保持对公司的控制权。在这条发展道路上，我们拥有很大的自主权。

“规模小现在是优势”

问：与大型食品集团相比，你们的规模相对较小，这是会成为一种劣势吗？

答：我认为，如今规模相对较小反而是一种优势。我们的年营业额接近40亿欧元，而雀巢和达能的规模几乎是我们的十倍，我们的优势在于灵活性。我们的销售人员可能没有其他企业那么多，但我们能够更快地将创新产品推向市场。同时，我们的规模也足以支持我们与沃尔玛这样的零售商合作。我们有足够的实力进入全球多个国家和地区，可以独立拓展市场，也可以借助合作伙伴的力量。

问：如今，您似乎更注重价值增长，而不是单纯追求销量增长，这与乳制品行业的传统发展逻辑似乎不同？

答：我们不只是乳制品企业，目标是成为健康、人人买得起的小份食品领域的代表企业。传统乳制品行业往往依靠大规模生产、较低利润率和较大销量来经营，但我们走的是另一条路，这就是我们的优势：能够将产品做得更小，同时实现大规模生产。

贝勒集团诞生于法国汝拉地区，结合了当地两种技术传统：乳制品生产和精密机械制造。我们的生产技术具有一定的保密性。例如，没有人知道小贝勒的生产线究竟是如何设计的，整条生产线被拆分成不同部分，因此没有任何一家供应商能够掌握完整的生产线设计。这些生产线的操作十分复杂，员工通常需要接受四到五个月的培训，才能独立工作。

问：如今企业社会责任的相关要求，是否会制约业务发展？

答：整个食品产业链贡献全球三分之一碳排放，消耗了全世界70%的水资源。水资源会成为先出现短缺的资源，所以行业需要改变生产模式。目前，节水技术和解决方案并不缺乏，难点在于如何规模化落地。其中一个现实障碍是投资成本。由于目前水价比较低，企业即使投入资金进行节水改造，节水相关投资账面上的回报不理想。对此，我们尝试把缺水可能造成的经营损失也计算在内。

以我们最近的一项节水投资为例，如果按照目前法国马耶讷地区的水价计算，投资回收期需要24年，但如果把未来可能出现的缺水损失也考虑进去，回收期就能缩短至7年。