作者：何丹琳（原创）

半年前，曾经执掌联合利华和菲仕兰的司马翰（Hein Schumacher）有了新身份：全球最大可可加工商和巧克力生产商之一的百乐嘉利宝（Barry Callebaut）的首席执行官。

这位荷兰籍高管的职业生涯堪称精彩纷呈，其间也曾历经不少惊心动魄的时刻：这半年里，他接手的是一家数月前刚下调盈利预期、遭遇股价大跌的公司；而在此之前，他掌舵联合利华期间，也曾与这家消费品巨头的激进投资者正面交锋。

小食代留意到，近日，在一档荷兰语访谈的播客节目中，司马翰十分罕见地敞开心扉，首次揭秘了自己“被解雇”传闻的更多幕后故事，首次回顾了联合利华冰淇淋业务分拆背后的博弈细节，坦诚地分享了他跟董事会的相处之道、对CEO组建“自己的团队”的看法，又谈起了自己作为“局外人”空降百乐嘉利宝之后的改革思路......

下面，小食代就带大家一起来“聆听”下他的复盘和心得。

承诺

在担任联合利华CEO期间，司马瀚不可避免要打交道的“影响力人物”，包括以激进投资者Nelson Peltz为首的董事会成员。

2022年，在对冲基金Trian Fund Management大举买入联合利华股份后，其创始人Nelson Peltz加入联合利华董事会，后者以推动大型综合企业拆分和重组著称，一般来说，激进投资者倾向于通过“快速见效的手段”推高股价。

随后，联合利华在去年完成分拆梦龙、和路雪所在的冰淇淋业务，紧接着又在今年宣布旗下的食品业务与味好美合并。此前有市场消息称，司马翰去年被解雇，部分原因是他反对将食品部门完全剥离。

在这档播客节目中，司马翰首次对此公开“揭秘”。

“你看，当你担任像联合利华这样的大公司CEO，而董事会里又有一位激进投资者时，这意味着你会收到来自激进股东的大量提案，比如是否应该拆分公司，关于收购、剥离资产、品牌建设、削减成本以及可持续发展政策的提案更是层出不穷。”司马翰复盘说。

“因此，作为管理层，你往往会发现自己处于某种防御态势，因为你只想经营好公司，而且是着眼于中长期的发展来经营。”他提到，Peltz虽然只持有约1%的股份，却是九名董事会成员之一，这赋予了他巨大的影响力。

“说实话，要采纳或应对（激进投资者的）所有提议是很困难的。你只能选择有限的几场‘战役’去打，或者说有能力去打，那是你决定必须坚守立场的时刻。当然，也有时候你会想：‘嗯，权衡利弊之后，我们决定在这件事上做出让步。’”司马翰说。

“这也是工作的一部分。但最终，董事会认定采取另一种方式推进更为合适。对此我毫无遗憾，而且我对联合利华充满信心，对我的继任者也充满信心，他可是当年由我亲自任命为首席财务官的。我祝愿他们取得巨大成功。虽然我的任期比预期的要短，部分原因正是因为这类问题，但话说回来，这就是生活。”他说。

司马翰表示，归根结底，作为首席执行官，需要获得当时董事会的全力支持才能开展工作。“如果你感觉到，尽管你竭尽全力，但大家却想要别的东西，比如分拆或合并交易之类的……你会对自己说：‘那些想法固然很好，但并不是我目前能实现的目标。’这时候你就必须进行深刻的自我反省，这也是我当时所做的。然后，确实，在某个时刻你会选择拒绝。”

对于重大业务分拆，在董事会做出最终决定后，落地过程中也会伴随着大量利益相关方的博弈，需要CEO从中处理这一复杂的局面。

据司马翰透露，对于分拆出来的冰淇淋业务是否落户荷兰，联合利华内部就曾经历过一场漫长的讨论。“我们有两个必须回答的问题：总部设在哪个国家？股票在哪里挂牌？这两者不一定非得是同一个地方。”

他提到，联合利华的全球总部设在伦敦已经有六年了，在此之前，该公司是英荷双总部模式，还有一个设在鹿特丹的联合总部。当初联合利华从荷兰迁往英国的时候，确实有过暧昧的承诺，如果食品和冰淇淋业务要分拆出来，而荷兰的投资环境“依然具有吸引力”，那么荷兰将成为总部所在地，并会在荷兰上市。

“最终，我，当然是与董事会一起，做出了决定，确实将冰淇淋业务独立后的总部和主要上市地点都设在荷兰。”他回忆道，这中间既有过去的承诺，但更关键的是税务问题、优惠政策，以及股东因素。“所以，董事会可能会说：‘是的，我们确实做出了承诺，但说到底还是要看钱。’”

此前，即当地时间2025年12月8日，梦龙冰淇淋公司（The Magnum Ice Cream Company N.V.）普通股正式开始在阿姆斯特丹泛欧交易所、伦敦证券交易所和纽约证券交易所三地上市交易。随着这家全球最大冰淇淋公司敲钟上市，历时一年多的联合利华冰淇淋业务拆分工作正式完成。

关系

这段联合利华的经历，也使得司马翰对于领导力和团队关系有了进一步的思考。

他表示，最有趣的地方是，作为CEO，你必须协调各种相互冲突的利益诉求。“人们往往认为，一旦当上CEO，你就登上了巅峰，从此大权在握，可以为所欲为。但事实并非如此。对我而言，领导力是一段充满趣味的旅程。”

“回看职业生涯中的各个阶段，管理某个特定市场或区域时，你能产生直接影响，你其实拥有很大的掌控权，对吧？但随着职位的晋升，你的领导角色变得更加间接，你就需要更多地依赖他人，你也需要应对一个更为复杂的利益相关者网络。这时候你就必须改变行事方式了。”他说。

司马翰认为，正是如此，自己会意识到领导力不仅仅源于层级赋予的权力。“当然，必须说明的是，作为联合利华的领导者，你确实需要在必要时拍板定案，确立总体框架；这部分责任在于你。但在日常执行层面，你确实必须信任许多其他人，以确保各项事务朝着正确的方向推进。”

司马翰表示，就个人而言，他对领导力的定义包含三个要素：取得成果，但必须始终通过与他人协作来实现，而且要着眼于中长期，确保成果能够持久。这是他所遵循的准则。

谈到CEO和董事会主席之间的关系，这位曾担任多家大公司CEO的职业经理人认为，双方不必非得是一起去度假的那种私交，但首先也是最重要的，是必须建立起高度的信任；同时，还需要保持透明度。“而且我认为你需要，非常定期地、真正地、一对一地……嗯，用他们的话说就是‘闲聊’。”

“通常情况下，如果换了一位主席，而对方可能有不同的诉求，这种转变往往会让人感到有些尴尬。”他说，“我刚开始职业生涯时有人告诉我，‘你无法选择自己的老板’。我一直铭记着这个观点。这意味着随着职业生涯的发展，你必须意识到，有时你需要与那些并非由你选择的人共事，无论对方是你的上级、平级还是下属。”他坦言。

所以，从这个意义上说，司马翰认为，要努力与每个人相处融洽。“我常说，尽量不要把路走绝，而我也确实没做过这种事。当你是由某位主席或CEO聘用时，随后换了一位新主席……很自然地，他们会审视现状：‘如果是我，我会聘用这个人吗？’每个人都会问这个问题。所以，这种关系确实决定了你拥有多大的施展空间。”

“要知道，我曾与多位董事会主席共事过。以菲仕兰为例，我就曾与其中两三位合作过。值得一提的是，目前仍然在任的这位主席，我过去常在年底与他会面。在圣诞节和新年之间那一周，我曾多次专程前往与他会晤；那里通常天气阴沉昏暗，而我们会坐下来共进午餐，探讨过去一年发生的事情，以及来年的工作计划。”司马翰回忆说，正是这些经历极大地加深了彼此之间的情谊。

“我在加入联合利华时也有过类似的经历。”他接着说，“有时候，你会发现自己需要与一位新的董事会成员共事，这就要求你必须找到一种新的合作方式，而这种方式未必完全契合你原本的工作习惯。但即便如此，我还是会对自己说：要懂得审视自我，并始终努力把事情做到最好。”

有意思的是，在这档播客节目中，主持人紧接着聊到，虽然董事会主席没法自己选，“但作为CEO，你确实可以挑选自己的团队，而且这种情况很常见。能坐上CEO职位的人，通常都倾向于组建自己的团队，对吧？他们往往会想：‘嗯，我要选我自己的团队。’”

“是的，完全同意。这当然是属于你的权力，对吧？”司马翰说，“你可以带自己的人进来，但即便如此，你也得试着……以一种审慎、有分寸的方式去做，你明白吗？我认为，首先也是最重要的是，你应该试着从公司内部汲取力量，从你所在的组织内部挖掘人才，因为那里总能发现一些‘瑰宝’。关键在于你是否愿意去发掘他们。”

“有时候，这些人并不在你的核心团队里，但作为CEO，你也应该花时间去（挖掘内部人才）……我现在在这家公司（百乐嘉利宝）就是这么做的，我在联合利华时也是如此，最初的几次任命都是内部提拔。”他说。

司马翰又谈到了自己的具体做法：“比如，通过与一群人进行深入接触，开展一些高强度的项目，并且你自己也亲自参与其中，这能让你迅速发现谁愿意挺身而出、勇于担当？谁能提出创新的点子？谁又能号召公司内部的其他人共同行动？ 这能确保一旦我选定某个想法，它确实能在中长期内得到落实。这些正是你需要密切关注的事情。”

变革

“你曾在菲仕兰和联合利华主持过重大的重组工作，当时（在联合利华）也裁减了员工，可以说，当时启动了重大的变革。你究竟如何让大家认同并支持这些变革呢？”主持人又抛出了一个犀利的提问。

对此，司马翰回应说，自己的做法主要是清晰地传达优先事项应该在哪里。“我一直认为，作为领导者，不应过多谈论需要停止做什么；相反，应该更多地谈论想要加速推进什么以及机遇何在。”

“伴随的结果就是，对于那些你可能不打算投入精力或寻求突破的领域，你必须做出艰难的决定。重组，以及其他一些举措，正是源于此。那确实是一个艰难的过程。”他说。

“我绝不是因为乐见人们经历痛苦才这么做的。我常说：如果有人乐于进行重组，那他恐怕需要去看心理医生了。但你之所以这么做，是为了那些将继续与你并肩作战的员工，是为了他们传达愿景：这就是我们的前进方向，而你们也是其中的一员。”司马翰表示。

司马翰目前执掌的百乐嘉利宝，同样面临着巨大挑战。

在被问及是否也要在该公司实施重大变革时，他表示，这是自己以前从未涉足过的领域（指B2B模式的可可和巧克力业务，不仅区别于2C生意，而且品类专业知识也有所不同），带来了全新的领导力挑战。

“以前，在我接手菲仕兰和联合利华时，那些公司本身底子就很好，财务状况也很健康。那时你需要考虑的是：我想把重点放在哪里？如何加快推进各项事务？如何让公司变得更好？”他说，“但我现在所在的这家公司，（股价）曾遭受重创，甚至一度濒临崩溃。所以要重振公司并使其恢复往日风光，确实需要进行一场巨大的变革。”

被问到具体做法时，司马翰表示，自己并不是那种只会照搬单一“剧本”的人。“我不认为CEO的角色或领导力挑战可以简化为某种既定的剧本，即带着一套现成的方案或一刀切的方法去解决问题。相反，我非常推崇运用从过往经验中习得的一套工具，制定因地制宜的方法。”

例如，他提到，限制优先事项的数量，并明确想要推进的方向，明确自己希望在团队中看到什么样的行为。“我把这些经验带到了现在的工作中并加以运用，但与此同时，具体做法高度依赖于情境，而我的目标就是改善当前的局面。”

很多情况下，那些需要主导重大组织变革的CEO通常是作为“局外人”被引进的；因为相比那些在公司待了很久、已深深融入现有企业文化和人际关系的人，空降的新帅往往更容易开展和驾驭这项任务。

在谈到自己的这个角色时，司马翰表示，自己非常认可那个经典的“前100天”理论。“你不必过于纠结具体的时间期限，但过了100天，你就成了公司‘固有的一部分’了。虽然从第一天起名义上就是‘你的’，但过了100天，那种归属感和掌控感才会真正到来。”

“到了那时，你已经摸清了门道，也对各种情况有了深入的审视；从那一刻起，心态就变了。当然，作为局外人，你的回旋余地更大一些，因为你可能与周围的人没有那么深厚的私交。但正如我之前提到的，即使你是局外人，当你加入一家公司时，你还是会面对各种利益相关者。”他说。

“我面对的是一个大家族股东，而且公司里还有那些工作了三四十年的人，对吧？所以，既有新人，也有老员工，他们都会带着建议来找你——也就是作为CEO的你。正如我所说，这里存在着许多相互冲突的利益诉求。”他表示。

司马翰认为，从这个意义上讲，自己需要“务实”与“理想”并重，既要务实地看待什么是“可能”的，又要怀抱乌托邦式的理想去追求什么是“应该”的， 并将这两者结合起来。“这正是我看待自己工作的方式。”

“尤其是在我目前所处的环境中，我无法事事亲力亲为。对于什么是‘应该’的，我抱有理想主义；但同时，我认为对于什么是‘可能’的，我也保持着务实的态度。我必须在两者之间找到一个最佳平衡点。”他说道。