作者：何丹琳（原创）

“昨天很多人问我：老兄，你是不是沉迷于搞变革啊？明明销量在增长，市场份额也在提升，为什么还要再次变革？”联合利华首席执行官Fernando Fernandez在美国纽约当地时间11月4日举行的投资者活动上说道。

小食代介绍过，就在活动前一天，联合利华宣布对其运营模式进行重大变革，其核心原则是“全球战略，本地执行（global strategy, local execution）”，意味着将从之前按品类划分的“事业部制”转向以市场为主导的架构，管理层也随之“大变阵”。

在这一引发外界巨大关注的消息公布后，联合利华一众高层亮相投资者活动，Fernandez详细阐释了此次变革的原因，介绍了其所组建的新管理团队，以及接下来的增长目标等。

小食代留意到，中国在社交电商上的领先实践也被当做“样板”提及，其成功经验也正在推广至更多海外市场。据透露，仅抖音渠道，预计今年将贡献联合利华中国市场营业额的11%。

下面，我们一起来关注下现场消息。

为何变？

“（在陆续分拆冰淇淋和食品业务后，）我们将如何运营这家专注于家庭护理与个人护理（HPC）领域、拥有390亿美元规模的公司？我们为什么要迭代运营模式呢？”Fernandez抛出了自己被很多人问到的问题。

他表示，这次变革背后有着根本性的原因。“这与创作者、内容及媒体平台日益重要的作用有关，也与它们三者在本土层面的深度融合密切相关。”

“我们正在产出海量的内容，而且这些内容必须与日益细分的受众群体产生共鸣。互动至关重要，因为它能有效降低我们在媒体平台上的投放成本。要实现这种互动，就必须触及人们在文化层面的‘热情点’（passion points），而这些‘热情点’和社群，本质上都是植根于本地的。”他解释说。

“因此，我们从根本上调整运营模式，是因为我们需要在本地层面建立更成熟、更高级的媒体、营销和商业架构。”他说，“这要求我们必须加强当地的高层组织架构。”

Fernandez又表示，在推进这一进程的同时，也会保护好联合利华过去四年中所建立的成果。“我们之前的‘指南针模型’（Compass Model）显著提升了联合利华产品开发的质量，以及产品组合的表现。这体现在核心品牌（power brands）的占比，以及它们所贡献的营收占比上。”

“此外，我们的品牌数量减少了超过50%，产品SKU数量也削减了超过40%。他说，“我们不想重回联合利华的旧时代，在那时，公司奉行的是‘在战略上去中心化，却试图对执行进行集中管控’的模式。”

怎么变？

Fernandez表示，联合利华将采用一种新模式：全球战略统一，而执行则下放至本地。

小食代介绍过，在该模式下，联合利华全球层面将保留一个精简的战略中心；同时，市场将被整合为6个绩效单元，由区域总裁领导，并对所有品类的损益（P&L）承担全部责任。

“全球组织架构将变得更加精简，同时强有力。无论是巴西、波兰、英国还是美国，关于其产品组合的决策将不由各个国家自行做出，而是由总部统一决策。”他说，“我们将继续对品牌进行中心化管理，并继续拥有一个统一的品类架构，以确保我们能够像过去几年那样，持续实现创新规模的翻倍增长。”

“不过，我们将加强本地组织架构。”他指出，“我们将赋予他们推动运营与商业卓越表现的职责。他们将负责管理媒体内容创作者平台及商业领域中日益增长的转化业务。他们将负责处理渠道及客户相关问题，并承担实现NGRP&L（净收入、毛利、利润及亏损）目标的责任。”

他指出，在全球战略层面，联合利华将更加着眼于“多年期的资源投入分配”；在本土执行层面，各市场将负责实现年度业绩目标。

值得注意的是，Fernandez表示，联合利华将建立一个聚焦于具体市场的组织架构，而非庞大的区域性管理机构。

“我们将市场划分为30个损益（P&L）单元，包括：两个核心市场（美国和印度，合计贡献40%的营收）；18个市场（如巴西、英国、印度尼西亚等，合计贡献45%的营收）；以及另外10个市场集群（合计贡献15%的营收）。”他说。

“它们被整合为六个绩效管理单元。每个单元不设庞大的团队，而是由一位区域总裁和几位职能负责人共同管理，主要负责这六个（区域）集群的绩效表现。”Fernandez说。

小食代翻阅的会议资料显示，新划分的6大绩效单元（即区域市场）及其在联合利华营业额中的占比分别是：北美（23%）、印度（16%）、东北亚（11%，包括中国、韩国、日本、越南、老挝和柬埔寨）、欧洲（14%）、南亚及太平洋（14%，包括印度尼西亚、菲律宾、巴基斯坦、孟加拉国等）、拉美、非洲、中东及土耳其（22%）。

根据会议资料说明，由于联合利华正在推动重大业务分拆，上述数据是基于联合利华2025年财报中涵盖“家庭与个人护理（HPC）”及“印度食品”业务编制的模拟财务数据。

新班子和增长目标

在新架构下，全新的领导班子也已“浮出水面”。Fernandez表示，这是一个“自己想要的团队”（the team I wanted）。

“联合利华正进入一个业务组合与领导层均趋于稳定的时期。”Fernandez在会上表示，“尽管我们经历了诸多变革，但我们预计将在2027年上半年完成与味好美的交易。届时，我们全新的组织架构将到位，确保在食品业务交易完成后，整个组织能够全面高效地运转。”

他提到，联合利华首席财务官Srinivas Phatak将承担更多职责，除现有工作外，他还将负责数据、技术、流程及业务服务，旨在进一步简化全公司的各项流程。“我们希望简化我们的流程，就像我们简化了我们的产品组合一样。我们还没有做到。”

另外，小食代介绍过，现任“家庭护理”（Home Care）业务总裁的Eduardo Campanella，将被任命为企业战略官，负责公司的企业战略。现任联合利华“美容与健康”（Beauty & Wellbeing）业务首席营销官的 Leandro Barreto，将被任命为首席增长与营销官，负责公司旗下所有品牌及品类。

此外，联合利华还新设立了六大区域总裁。其中，现任联合利华泰国负责人Aseem Puri，将负责东北亚地区（注：中国所在地区）业务。唯一没有揭晓人选的是北美地区总裁，据透露，这位外部聘任的新成员将于1月1日加入联合利华，详细公告将在未来几周内发布。

“凭借这支团队、这些核心能力，以及我们迄今取得的各项进展，再加上我们现有的业务布局和良好的发展势头，我们非常有信心让联合利华走上一条持续实现一流业绩的道路。”Fernandez说。

具体而言，这意味着实现4%至6%的基础销售额增长，其中销量增长至少达到2%。

“2%的（销量）增长至关重要，因为销量才是衡量公司市场需求的真正标尺。目前，我们按营业额加权计算的市场销量增长率为2%。如果低于 2%，就意味着我们在流失市场份额，这是我们绝不允许发生的。”Fernandez强调道。

中国经验

有意思的是，Fernandez还提出了东西方双向赋能的模式：“West to East. East to West.”

具体来说，西方在高端新品、数字化能力、全渠道、与领先零售商实现整合等方面可以做出贡献，而东方则在市场开拓、社交电商、即时电商等方面输出经验。

例如，Olly是一个创立于美国的营养软糖品牌，2019年被联合利华收购，并于同年进入中国市场，主要销售针对睡眠、情绪压力、女性健康等的软糖类营养补充剂。会议资料显示，2025年，Olly这一品牌15%的销售额来自中国市场。

这一成绩也有赖于其抓住了中国电商渠道的机遇。联合利华方面曾在2025年与小食代交流时透露，Olly于2024年已成为抖音销售排名第一的复合维生素品牌，并且成为电商（包括天猫、京东等）销售排名第一的软糖品牌。

在社交电商（Social Commerce）方面，Fernandez明确提到要学习中国经验。

他日前在三季度业绩会上就曾透露，自2024年以来，联合利华在中国抖音平台的销售额复合年增长率（CAGR）高达40%。小食代在会上留意到，目前，联合利华全球社交电商负责人是来自中国的Annie Peng，她自2026年2月起出任该职务的。

“今年，抖音渠道预计将贡献约1.9亿欧元的销售额，约占中国区总营业额的11%。这一成绩正助推公司在线下渠道备受挑战的大环境中，仍实现中个位数的增长。”在投资者活动期间发布的一段视频中，Annie Peng透露说。

她表示，中国已构建起了一套可复制的“社交电商需求创造机制”，目前正在越南、印度尼西亚、巴西和美国推广这一模式。

“这一模式描述起来简单，但执行起来却极具挑战。它需要快速的创新能力，将消费者的需求信号转化为产品；需要既具娱乐性又能促进销售的内容；需要能够大规模推广产品的合作伙伴（达人/分销商）；还需要通常全天24小时不间断的高强度直播。”她说。

她又提到，这一体系也在重塑创新的方式。“过去，我们通常是先开发产品，再围绕产品制作内容；如今，内容与消费者的反馈指引了我们下一步该开发什么样的产品：这标志着从‘创新驱动内容’向‘内容驱动创新’的转变。”

以中国市场的力士产品创新为例。Annie Peng表示，联合利华从社交平台上捕捉到强烈的消费者信号：人们愈发关注沐浴时的香氛体验、仪式感，并期待将面部护肤的功效延伸至身体护理中。为此，力士推出了美白焕亮系列沐浴露新产品。

“新品上市仅15天，就有超过800位创作者发布了相关内容；在30天内，它便跃升为抖音上排名第一的沐浴露新品。新品在上市前3个月吸引了近50万消费者，其中73%是力士的新用户。该系列新品贡献了力士品牌当季度在中国市场50%的增长。”她说。

Annie Peng表示，中国市场的这一可复制的成功模式，正被推广至东南亚及西方市场。“我们的创新节奏也从过去每年一两次的新品发布，转变为如今每月都有新品推出。”