达能CEO又说脉动了

作者:潘娴(原创)

在其最赚钱的市场中国,食品巨头达能正不断求变,以期将生意打理得更好。

小食代留意到,在近期公开出席法国巴黎银行主办的一场CEO论坛时,上任近一年的达能首席执行官盛睿安(Antoine de Saint-Affrique)再一次对外复盘了脉动和奶粉业务,并谈到自己给前任范易谋的“本地优先”战略带来的变化。我们来一起看看。

脉动

据达能近日发布的2021年报显示,中国去年以约10%的销售额占比位列第二大市场,并且是对利润贡献最大的市场。2021年,该集团销售额为242.81亿欧元。据此粗略推算,达能中国去年销售额约为24.28亿欧元。

目前,达能中国业务集中在两块:脉动所属的饮用水及饮料,以及包括爱他美奶粉在内的专业特殊营养。在盛睿安发布的“Renew Danone”的战略中,其曾将达能25%业务划分为“挑战较大且表现不佳”,当中也包括脉动。

他在上述论坛中称,表现不佳有不同定义。“有些业务盈利能力非常强,但正失去份额,增长速度没有跟上市场水平。也有一些业务实际上在增长,但盈利能力没有达到公司可以接受的水平”。

图片

在中国为达能饮料“担大旗”的脉动属于前者。“拿脉动来说,我知道这一直是个话题。脉动是盈利能力非常强的业务,在中国属于令人兴奋的饮料品类,有着很棒的品牌。”盛睿安说,但该品牌存在“过度创新”的问题,冰柜里新品变多,核心产品却库存不足。

盛睿安认为,脉动的过度创新首先会导致份额流失,因为无法满足核心的消费需求。其次是影响经销商投入意愿,“经销商看很多产品无法动销,不会继续投入资金或加大投入,很多资金被积压在冰柜里”。此外还有难以进一步扩大分销。

在锁定问题后,他表示,脉动需要开始清理产品组合,在撤掉某些产品上做出“艰难决定”,在经销商面前建立口碑。

资料显示,自2003年进入中国以来,脉动被视为维生素饮料的代表性品牌,并在较长时间内维持着相当不错的增速。

持续辉煌了十多年后,脉动从2015年开始进入调整期。小食代翻查达能历年财报发现,2015年,达能宣布了脉动的转型计划,开始进行经销商库存调整,以期在品类增长放缓的情况下维持发展潜力。受此影响,脉动2016年销售出现下滑。

图片

小食代梳理公开资料发现,自2015年以来,脉动每年都会推出多款新品。除了核心产品的口味和规格上新,也尝试过推出新产品线,如面向女性群体的“纤系列”、含气型维生素饮料“喜汽”、柠檬汁饮料“柠檬来的”。不过,和脉动相比,这些创新似乎并没有得到太多的支持,多为昙花一现。

在重整旗鼓的几年里,脉动表现颇为反复。为了把这个品牌“脉动回来”,2020年4月,达能启动脉动近年来最大规模的品牌升级,包括配方升级、口味创新。2021年,脉动因疫情冲击出现波动,但第四季度已恢复增势。

盛睿安今年5月曾说,脉动复苏进展良好,但离他心目中的水平仍有距离,将谨慎做好这项工作。

图片

奶粉

与脉动相反,达能中国奶粉业务则在中国奶粉市场中一枝独秀。此前,由于新生儿出生率下行、疫情下代购中断,以及奶粉市场库存等问题,不少中外奶粉公司的业务都受到显著影响。

今年3月,达能大中华区、北亚与大洋洲地区总裁谢伟博曾表示,从10年前以一家纯电商初创公司运营至今,达能已成为中国婴配市场第一大跨国企业。其中,爱他美市场份额占比已达9%。

据达能近日发布的2021年报显示,按去年销售额占比算,爱他美为达能全球最大品牌。

图片

在上述CEO论坛中,盛睿安也被问到了中国婴幼儿奶粉业务为何这么成功。

对此,他给出的看法是,首先,达能中国奶粉业务带着数字化基因,十分看重数据驱动的力量。其次,达能有一个工作了很长时间的团队,在执行上具备连续性和一致性。“这种一致性带来的是对定价和渠道管理采取非常有纪律的方法,令经销商建立(对我们品牌的)信心,打造了管理市场的好方法”。

此外,他还提及本土化研发。盛睿安提到,达能在中国设立了科研中心,可以进行研究、发表结论、建立自有的临床试验模式。

图片

小食代介绍过,这家2020年揭幕的科研中心属于达能1亿欧元加码中国营养品的一部分,主要负责母乳研究、肠道健康及食品安全质量的工作,旨在更快、更多地提供契合本土需求的创新营养品。

“因此,对数据和数据管理的深入了解、本土化科研、良好的执行结合起来,可能就是我们的秘密工具。”盛睿安说。

上述达能2021年报则写道,“为在中国构建专业特殊营养业务的可持续增长平台,以及降低跨境渠道风险的影响,达能采取的行动包括加强中国业务本土化,特别是加快对当地管理、商业、营销、分销和生产的投资。

达能还透露,在过去几年,达能中文标签产品的份额不断增加,并强化了业务模式韧性。2021年,国内渠道(包括母婴店、国内电商平台、现代贸易渠道)已贡献超过一半的婴幼儿营养品收入。

图片

“两者兼得”

在会上,盛睿安还被问及“本地优先”战略的最新进展。

小食代介绍过,该战略由达能前任CEO范易谋于2020年提出,旨在给予达能各国的业务更多自主权,以提高反应速度和创造力。在“本地优先”落地过程中,达能内部架构将被精简,同时进行人员优化。

盛睿安表示,到目前为止,已经有部分人因为该战略离开达能,也有许多人的工作或角色发生了改变,但也强调“本地优先”并不是把所有工作都下放给本地市场。

“我在加入达能第一天说的一件事就是,本地优先并不意味着只看本地市场。有些事情在不同层级上推进会更好。”他强调,本地优先与全球化不是“非此即彼,而要两者兼得”。

图片

以奶粉所在的专业特殊营养业务为例,他表示,这一业务的执行无疑要做好本地化,而研发创新则更适合由全球集中管理。

“为什么执行要关注本地?因为当你谈投资时,你是和当地政府谈,而研究开发及积累是全球性的。”盛睿安说,“我之所以说本地优先并不意味着只看本地,是因为有些事情在全球范围内(统筹)会更好。”

“因此,我到任后做出的一个决定是把在本地优先战略下创造的内容进行(再次)划分,把研发、运营质量、食品安全、采购收归起来(进行全球管理)。”他表示,自己加入达能后针对“本地优先”做出了一些调整。

图片

与此同时,盛睿安也提出,诸如物流、分销、客户开发和管理等工作,依然要从本地层面出发寻求更大的协同效应。

“当你管理分销时,把饮用水放在一辆卡车上,把植物饮料放在另一辆卡车上,这绝对是没有意义的,它们显然具有协同效应。后台工作也是,有两个会计部门向首席财务官汇报是绝对没有意义的。因此,在很多事情上,本地优先给我们带来了节约成本等方面的好处。”盛睿安说。

他表示,达能计划将“本地优先”节省下来的资金进行再投资,其中约3亿欧元用于品牌推广,约2亿欧元用于打造高品质产品,约2亿欧元投向研发和系统数据管理等核心能力。

发表评论

相关文章