作者：潘娴

“我对团队说的是，顾客不应该在餐厅里感受到我们的策略，这些改变应该是隐形的。”麦当劳全球CEO Chris Kempczinski说。

全球系统销售额超过9000亿、门店接近50000家，加盟商约5000位、每年营销费用超过260亿......麦当劳如何思考策略和推动变革？在近期参加一场HBR专访时，Chris Kempczinski指出，未来的变化总是先悄然发生在麦当劳的某个角落，关键是找到有效且能规模化的创新。他还特别提到了中国团队利用人工智能“解放”餐厅经理的例子。

除了谈新战略、人工智能、减肥药GLP-1，Kempczinski也公开回应了汉堡试吃视频“翻车”，形容这段经历有趣但并不期待重来一遍。

专访原文为英文，下文为小食代编译，有较多删节，小标题为后期所加。

麦当劳全球CEO Chris Kempczinski

McDonald's>NEXT

问：⻨当劳全球最近宣布了新战略，是旧战略未能实现目标吗？

答：我们6月面向所有加盟商发布了新战略“McDonald's>NEXT”。在制定战略时，人们有时倾向于认为每三年要制定一项新战略，但实际只有以下两种情况之一发生时才需要，要么外部环境发生了变化需要调整战略；要么公司能力发生了变化，拥有了新的能力，使你能以不同方式看待外部环境。这两件事实际上是同时发生的。

和6年前我们推出上一轮战略时相比，外部环境已经发生了很大变化，同时我们公司也发生了根本性变化。比如6年前，谁也没想到人工智能会发展到今天这个阶段。在公司层面，过去6年我们做了大量工作，组织结构更井然有序，并建立了一套全球通用的技术底座。我们拥有近2.2亿数字活跃会员，外卖业务规模已达200亿美元（折合人民币约1343亿元）。

问：有没有某个时刻让你确信需要做出转变？

答：其实没有。我们一年多前就开始与董事会讨论这个问题了，总共召开了5次董事会会议来展望未来，思考公司发展，并以开放心态评估问题：现有的战略是否仍然适用？是否需要一些调整？

所以，这实际上是经过多次讨论、行业分析和数据分析后逐渐演变而来的。我们之前的策略未能涵盖某些方面，希望进一步加强这方面的投入。我们确实在策略中添加了一些内容，这些内容更契合当前环境。但制定新战略确实是一个循序渐进的过程。

问：在这一轮战略重新思考中，您有没有做出了一些艰难的决定？

答：真正艰难的决定在于我们需要如何改变运营方式。显然，这些改变对顾客来说可能不太明显。我对团队说的是，顾客不应该在餐厅里感受到我们的策略，这些改变应该是隐形的。

但我们与客户互动的方式绝对会发生改变。回顾一下历史上的模式，我们有大约40亿美元（折合人民币约268亿元）营销预算，聘请广告公司，开展广告活动，通常一个活动持续6周，然后每年都重复这个过程。

如今我们知道，消费者并非以这种方式被媒体触达，尤其是年轻消费者。他们获取的大部分内容来自社交媒体。所以我们需要改变营销策略，这会对我们的代理机构和营销团队产生影响，会影响到我们可能想要拥有的控制程度，但实际上，消费者并不允许我们拥有过多控制权。

这对我们来说将是一个具有挑战性的转变，我想其他公司也在努力寻找答案。但显然，消费者希望我们不仅仅是一个与他们沟通的品牌，而是一个他们可以真正参与其中的品牌。

问：能否谈谈新战略的核心？

答：我们想成为更多顾客的首选。而这一目标依靠四大支柱。首先是关于菜单，我们如何改进。第二是消费者，如何以不同方式进行互动？第三是餐厅，即餐厅需要如何改变运营方式才能利用人工智能等技术？第四是关于人，如何让员工更容易经营餐厅？如何允许员工去做热爱的事情，和顾客互动？我们有200万人在餐厅工作。但归根结底，我们的目标是更以顾客需求为中心。

中国团队

问：要说新战略按照你的预期改变了⻨当劳，需要满足哪些条件？

答：这又回到了我一开始说的，那就是这项战略的最终目标是成为更多客户的首选。如果我们能成为更多顾客的首选，那就意味着你会看到客流量增加。

我们没有为新战略设定时间表，因为只有当环境需要时，战略才会改变。我无法预测这项战略未来是否需要调整，但可以肯定的是它在未来很多年都具有发展潜力。而衡量成功的最终标准是，我们是否真正成为更多顾客的首选？顾客光顾次数和餐厅客流量是否逐渐增长？

问：那如何让加盟商伙伴们理解并支持战略变革呢？

答：我们体系最棒的地方在于，未来的变化总能在某个角落悄然发生。我们拥有近5万家餐厅和5000位来自全球各地的加盟商，这个体系内总有各种实验在进行。所以我经常说，未来已经悄然来到⻨当劳，我们只需要找到它，并将其规模化。

我们很少推出完全全新、世界上任何地方都不存在的产品，然后试图说服我们所有的加盟商去做吧，这一点我几乎可以说从来没有过。所以关键在于找到行之有效的方法，发现一些创新和实验，然后将其推广到全球。

问：有没有这样的例子，某个加盟商或某个加盟商群体做了一些你没想过会变得举足轻重的事情，然后你将其引入并开始推广？

答：当然有。一个例子发生在中国市场。我们在中国有8000家餐厅，中国是我们餐厅数量第二多的市场，而且他们使用一套独立的技术架构，和其他地区完全不同。中国团队确实在对人工智能的思考和应用方面引领了整个体系发展。

他们正在做的其中一件事就是整合所有系统。这样一来，餐厅经理只需打开手机，手机就能告诉他们如何完美地安排一个班次、哪些库存需要订购、哪些设备需要维护，还能告诉他们餐厅的人员配置。

因此，与以往需要人费力去解决这些事情不同，中国团队已经开发出一套人工智能系统，可以代表餐厅经理完成所有这些工作，使餐厅经理不必再花时间在柜台后面捋清所有事，而是可以与顾客互动。现在我们正在构建这种能力，并希望将其推广到其他地区。

鸡肉和饮料

问：人工智能在多大程度上改变了你的领导方式？

答：我努力思考的是，我们要确保人工智能不仅仅关乎提高生产力，而是真正如何利用人工智能来增强公司的竞争优势？如果我们只是花大量资金买token，而它最终可能只是提高或降低生产力，却没有增强公司的竞争优势，那将浪费一个巨大机遇。

因此，我们花了很多时间思考：从人工智能的角度来看，我们想要进行哪些重大投资，如果我们在该领域达到世界一流水平，是否就能真正增强我们的竞争优势？如果我们能在收益管理方面达到世界一流。

如果能以世界一流的方式思考如何为客户创造价值，那将是我们巨大的竞争优势。我们认为人工智能是实现这一目标的关键。另一点是如何更高效运营餐厅，让员工更容易提供更好的体验，如果我们在这方面比世界上任何其他餐厅都做得更好，那也是一个巨大的竞争优势。

所以，我们要从“想押注哪里”的角度来看待问题，而不是试图在人工智能领域开展50或100个不同的项目。

问：你们不仅要与传统的快餐连锁店竞争，还要与各种专营鸡肉、汉堡等食品的餐厅竞争，你们最担心哪家公司或品类的竞争？

答：这不是令人担忧，而是令我兴奋的事情。我对我们在鸡肉和牛肉领域拥有的机会感到兴奋。在牛肉领域，我们大约占40%～44%的市场份额。相比之下，我们在鸡肉领域的市场份额大约是20%，而在饮料领域，我们的市场份额是10%，你就能大致感受到我们在鸡肉和饮料领域看到的巨大商机了。

鸡肉和饮料的一大优势在于，它们的增长速度实际上比牛肉更快。这些品类的利润率通常都很高。如果能在这两个领域获得更多份额，我们未来将有很大增长空间。

应对GLP-1

问：随着减肥药GLP‑1日益普及和广泛应用，这在多大程度上改变了消费者对麦当劳的需求，这是机遇还是挑战？

答：我经常被投资者问这个问题。目前，我们认为这不会对业务产生任何显著影响。我们已经仔细、彻底查阅过资料，但目前还没有证据表明它产生了显著影响。

关于GLP‑1的市场渗透率，虽然说法不一，但我们姑且认为目前约有10%的人正在使用GLP‑1。我认为这个数字只会增长，而且很容易达到30%。当开始使用GLP‑1时，你的卡路里摄入量肯定会下降，通常每天会减少700到800卡路里。如果只要看这一点，这当然会对未来产生影响。

但重要的是，你要明白行为是如何改变的。我们观察到，使用GLP‑1的人会摄入更多蛋白质。这与我们目前的菜单非常契合，因为菜单以蛋白质为主，而且我们能在这方面不断创新。

还有就是，你肯定会看到食物分量变小了。我们发现越来越多成年人买开心乐园餐，有些人会说“我更喜欢那种份量，因为我正在使用GLP‑1”。所以我们正在考虑，如何从份量的角度来改进菜单。使用GLP‑1的人还会减少摄入含糖饮料，通常也不会吃太多甜点。那么，我们该如何调整菜单来适应这种情况呢？这就是接下来，我们需要思考如何使菜单适应未来发展。到2030年、2035年，当GLP‑1普及率更高时，菜单应该是什么样子？

问：当你思考未来时，你的增长有多少比例来自那些目前可能非品牌的或非核心的业务？

答：我们公司的系统销售额高达1400亿美元（约合人民币9402亿），这是一个相当庞大的系统。我们有一些关于新业务的想法，它们可能会带来10亿～20亿美元增量，创造一些前所未有的机遇。但归根结底，当市场规模达到1400亿美元，而且这主要基于食品和饮料的销售时，食品和饮料始终会占据绝大部分份额。

我认为像我这样的领导者面临的挑战是，有时你可能会迷恋上一些与核心业务稍有距离的事情，这也会分散你的注意力，让你偏离真正能带来收入的事情。因此，我们将继续寻找创新的方法，但我们不会忘记，我们以及加盟商赚钱的方式主要依靠在良好的环境中为顾客提供美味的食物。

取悦所有人？

问：如何不破坏行之有效的模式，又能重塑公司？

答：这始终是个挑战。不过，我们的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)有一句很棒的话：“如果你不保持活力，没有成长，你就会走向腐朽。”回顾⻨当劳的75年，我们能保持活力的部分原因在于不断寻求自我革新。如今的⻨当劳与1955年初创时的⻨当劳截然不同，但也保留了许多相同的元素，为顾客提供绝佳的用餐体验，营造社区氛围。

但是他开第一家⻨当劳时并没有早餐，也没有得来速服务，没有巨无霸，也没有炸鸡。所以，这些年来我们所做的一切都让⻨当劳得以不断发展，既坚守公司初心，又能满足当今消费者需求。

问：⻨当劳似乎也重新定义品牌形象和核心受众。在我儿子的印象里，那里曾是孩子们的乐园，但现在未必如此了。你们现阶段的目标受众究竟是谁呢？

答：我们的目标客户其实是所有人。⻨当劳品牌的核心理念之一就是“人人都能找到自己喜欢的东西”。我们努力确保，即使是小朋友也能在这找到乐趣，所以很多餐厅设有儿童游乐区。此外，我们还有开心乐园餐以及其他许多产品。我们刚刚在美国推出的饮料平台，目标客户群主要是Z世代和千禧一代，现在正逐步推广到世界其他地区。

当然，还有一些年纪稍长的人，比如我。他们仍然想去⻨当劳，想每天早上和朋友们一起在那里喝咖啡，聊聊在⻨当劳的体验。所以，我们不会试图将我们的品牌定位为只针对某群特定消费者。

问：但都说不可能取悦所有人，必须专注于一个主要细分市场。⻨当劳是个例外？

答：我们确实会花时间进行市场细分，但细分往往更多地基于消费场景，而非基于细分群体。从场景来看，人们会想：我是在家吃饭还是出去吃饭？如果出去吃，我是去一家铺着白色桌布的高档餐厅，还是找一家更快一些、更自助一些的餐厅？我们显然不是在争夺那些外出寻找服务员、追求高档餐厅体验的客户，更关注的便捷或休闲的场合。

然后，在用餐场景中，又细分为早餐、午餐和晚餐。我们接下来要关注的是早餐，首先要赢得“以食物为主导”的竞争。如果外出吃早餐，有些人可能会说“是为了喝到一杯好咖啡”，其他人会说出去吃早餐再顺便喝点东西。这就是以食物为主导和以饮料为主导的区别。我们重点关注以食物为主导的场景，因为我们的厨房很有价值，而且像⻨满分这样的产品也很棒。

“无法控制”

问：之前提到营销，也提到了社交媒体，那我得问问Big Arch的事，今年推出了这款汉堡（注：据称是麦当劳史上尺寸最大的汉堡），因为一段自己品尝产品的视频而获得了额外的网络关注，从中学到了什么？

答：我觉得这正好说明了消费者是如何参与进来的。我从中领悟到两件事，一是⻨当劳品牌的强大影响力，我们是世界上为数不多能引发这类讨论的品牌之一。一些竞争对手对此做出了反应，但他们始终是参考了我们（注：汉堡王等公司也跟进发布了CEO大口品尝自家汉堡的视频，与麦当劳CEO的“小心翼翼”形成对比）。

这也提醒我们，消费者、网红、社交媒体会以各种不同的方式看待品牌。你必须接受这一点，也必须接受过去那种我掌控一切的模式已经不复存在了。所以，这是一次有趣的经历。我并不期待重来一遍，但它确实对Big Arch的发布非常有帮助。

问：你制作了这个视频，期望它能以某种方式产生效果。正如你所说，它会自行发展，然后主动权又回到了你手中，你需要回应并尽可能地利用这场突然兴起的讨论。所以当时的讨论内容是什么？你当时是怎么想的，觉得“好吧，事情正在发展，我们无法控制，但我们可以朝着对我们有利的方向发展”？接下来的行动是什么？

问：我认为，互联网是不可战胜的（笑），认为你能控制或塑造互联网的发展方向，这都是徒劳。所以，一开始的前提就是我们无法控制事情的走向，你必须接受这一点。

所以，我们实际上并没有在做出回应这方面投入太多精力。关于这个问题有很多不同想法，我们本可以或应该说些什么，但更难的是克制住自己不去介入。我们最终的做法是让互联网上的言论自由发展，这反而是更好的选择。

接收海量信息

问：我们都身处一种永远在线的文化之中，想必⻨当劳也是如此。那么，当我们整天开会，被要求既是实干家又是思考者时，我们该如何创造创新的空间？

答：我们很多餐厅确实都是24小时营业的。我们尝试的做法实际上是进行细分，一部分人的工作就是运营餐厅，确保每天提供优质服务。但我们也创建了一些团队，他们的职责是进行更长远的思考。我们之前讨论过牛肉、鸡肉和饮料。我们已经在那里设立了品类团队，他们的任务是思考三五年后，如何确保我们在这些领域取得成功。

对我们来说，必须通过组织架构来创造创新的空间。如果你要求某人既要负责日常运营，又要在此基础上进行创新，这真的很有挑战性。最终，他们会开始走捷径，而你也就没那么多时间去思考未来了。

问：平时，你会向谁寻求建议和意见？

答：很多不同的人。首先要从我的领导团队说起，我有一个很棒的团队。他们看待问题的角度各不相同，团队里既有在⻨当劳工作多年的老员工，也有一些资历较浅的员工。我们以一种非常松散、非正式的结构运作。大家都在同一层办公，经常进出彼此的办公室，所以我从中获得了许多能量和灵感。

然后我们还有5000名加盟商。他们每天都在餐厅里忙碌，我也经常和加盟商们一起出去，和他们吃饭，在他们的餐厅里待一段时间，从加盟商那里获得很多灵感。

再然后，我也会参加一些特定论坛与其他CEO交流，特别是关于人工智能、供应链韧性等话题。我们会分享心得，探讨各自业务中遇到的问题。所以我不会只找一两个人咨询。实际上，我会接收到海量的信息，我会尽可能多地去听取。

问：请谈谈你自己在⻨当劳的消费习惯。

答：这要看一天中的哪个时间段。我现在大概一周吃三四次⻨当劳，早上没什么比得上⻨满分了。午餐我喜欢尝试不同的东西，鸡肉的首选是麦乐鸡，汉堡喜欢Quarter Pounder牛肉汉堡（四盎司牛肉堡）。然后我偶尔也会吃⻨香鱼，⻨香鱼是在我的家乡辛辛那提发明。不管你午餐吃什么，都一定要配上我们的薯条。偶尔我还会加一份⻨旋风之类的。