作者：吴容（原创）

“中国市场对品牌来说，就像一座高强度的健身房。训练越严格，越能催生出更强的体能，帮助品牌穿越周期。”谈到中国市场，瑞士莲中国区总经理马征用了这样一个比喻。

这种“高强度”正在变得更加具体。一边是消费需求快速变化。消费者对巧克力的关注点正在从品牌进一步走向品质、健康、配料和体验，消费场景也从传统节日礼赠延伸到分享和日常自享；另一边，消费渠道和消费者注意力进一步碎片化，对品牌的产品创新、营销效率和组织反应速度提出了更高要求。

瑞士莲中国也在调整自己的打法。过去三年，其围绕产品、营销、渠道、供应链和组织进行了系统升级。今年又进一步拓展零售店和企业礼赠业务，希望在传统商超之外建立新的增长曲线。

瑞士莲中国区总经理马征

这些投入逐渐显现成效。马征透露，在连续两年双位数增长后，今年1至10月，瑞士莲中国业务继续保持高双位数增长，预计全年保持双位数增长，增速高于集团平均水平。更长期来看，到2030年，瑞士莲中国希望销售额和销售量对比2025年翻一番。

比增长数字更值得关注的是，在一个竞争越来越充分的市场，瑞士莲正在尝试建立一套更适合中国的经营方式。“业绩增长之外，我希望瑞士莲在中国成为这样一家企业：产品创新受欢迎，品牌建设树标杆，渠道合作有口碑，社会责任有担当。同时，我希望中国市场成为集团全球的创新策源地，让更多中国灵感走上世界舞台。”马征说。

“我们听劝”

“听劝”听起来是一句轻松的表达，但在马征看来，它背后实际上是一套非常严肃的经营逻辑：让消费者的声音真正进入企业的决策系统。

今年7月，瑞士莲中国首家零售店在上海开业。3.9米高的软心彩虹墙、首次引入中国的近30种口味的 Pick & Mix 缤纷甄选巧克力专区，让消费者可以按照自己的喜好进行选择和组合。马征透露，“开业约4个月后，门店多项经营指标已达到或接近瑞士莲成熟市场主流门店水平。”

马征回忆起，门店开业后，消费者的一项反馈很快引起了她和团队的注意。当时不断有消费者主动询问店里有没有提供咖啡，团队没有把这句话当成一句普通建议，而是迅速思考：咖啡和瑞士莲的巧克力专长，能不能发生新的化学反应？于是瑞士莲在门店推出了云顶黑巧美式、阿芙佳朵等产品，它们也迅速成为门店受欢迎的产品。此外，消费者对于黑巧、坚果、水果类产品的偏好，也进一步帮助团队理解中国消费者对于“美味与健康平衡”的需求。

马征表示，“我们是一个听劝的品牌。” 所谓“听劝”，并不是消费者提出什么，品牌就简单照做。在她看来，更重要的是从消费者的反馈中识别真实需求，再将这种需求与品牌自身的专业能力结合起来，这也是瑞士莲对“本土化”的理解，不是简单给全球产品加上中国元素，而是让中国消费者的声音进入产品、营销、渠道乃至经营决策。

目前，瑞士莲正在中国建立并完善消费者倾听项目，希望获取更多第一手反馈；与此同时，中国文化和社交媒体上的本地内容，也越来越多地成为产品和营销创新的来源。

此次进博会上的首次亮相的高达6米多达18种口味的软心巧克力彩虹墙，以及首次进驻进博会的鲜制醇巧工坊、苏绣主题非遗限定礼盒以及升级版大师课，实际上都是这种思路的不同体现。

零售店因此承担了销售之外的另一项功能，即成为品牌直接观察中国消费者的“前哨站”。在马征看来，巧克力消费季节性明显，一家门店至少需要经历约8至10个月，完整覆盖淡旺季，才能真正判断其经营模式。因此，对于后续开店，瑞士莲的态度是“稳中求快”。“数量不是最重要的，先把适合中国市场的模型跑出来。”她说。

三条增长曲线

今年瑞士莲中国还迈出了重要一步：正式进入企业礼赠市场。此次进博会上，瑞士莲首次设置To B企业定制专区。马征将2026年定义为瑞士莲中国的“B端元年”。在此之前，瑞士莲中国的业务主要面向C端消费者。

马征表示，中国礼赠市场的需求和趋势相对稳定，高品质巧克力正成为企业客户的选择之一，应用场景包括员工福利等。凯度发布的《2026中国礼品行业展望白皮书》也显示，食品饮料已是企业礼品采购的重要品类，在企业总福利预算中的采购占比普遍达到30%至50%。

她进一步指出，目前，公司希望形成更加清晰的三层业务结构：商超继续承担核心业务，零售店成为第二条增长曲线，而To B礼赠业务则被视为潜在的第三条增长曲线。

但进入一个新渠道，并不意味着简单把原来的产品搬过去。“B端与C端业务的考量不同，我们要深入一线，多看，多听，多聊，找到合适伙伴、把握业务需求。”她说。

过去三个月，马征与三四十位长期从事B端业务的合作伙伴进行了交流。她发现，企业客户考虑的问题远比“买什么产品”复杂，包括客单价、差异化、交付效率、采购成本、供需波动以及服务能力。

这意味着，瑞士莲需要重新建立一套适应B端的能力。一是渠道能力，真正理解不同客户的采购逻辑和交付标准；二是产品能力，围绕不同场景开发适合企业客户的产品、包装和价格带；三是服务能力，进一步提高研发、供应链和业务团队的响应速度。

马征对此有一个形象的说法：“开拓渠道不能高高在上，要贴地飞行。”在她看来，B端市场不能按照品牌自己的想象制定一整套标准方案，再交给客户。“我们更希望针对每一个合作伙伴，真正理解他的业务需要什么。”她说。

“要听得见炮火声”

过去三年，瑞士莲中国围绕产品、营销、渠道、供应链和组织进行了系统性调整。

产品上，瑞士莲采取“双轮驱动”：一方面充分利用集团持续更新的全球创新池，将适合中国消费者的产品引入中国；另一方面，通过本地洞察不断寻找属于中国市场的新机会，加快本土化创新。

营销上，加速数字化转型，把更多资源和能力投入社交媒体、电商和内容建设。

渠道上，从“全国总代”逐步转向更加专业的“渠道专家”模式，根据不同渠道和重点客户匹配更具专业能力的合作伙伴，并且注重多渠道的平衡发展。

供应链上，其上海洋山特殊综合保税区的亚太分包及物流分拨中心通过冷链运输和本地分装，帮助提升产品新鲜度和市场响应效率，同时服务其他亚洲市场。

而这一系列变化最终都指向一个关键词：敏捷。马征说：“我们希望组织中的每一个层级，都能听得见炮火声，闻得到硝烟味。每个岗位，都要支持业务的增长。”这并不只是要求销售人员更加靠近市场，也意味着从管理层到职能团队，从供应链到合作伙伴，每一个参与决策的人，都要理解消费者正在发生什么、客户正在发生什么、竞争正在发生什么。

在她看来，在一个高速变化的市场里，最大的风险有时并不是做错，而是听见得太晚、判断得太慢、行动得太迟。为此，瑞士莲中国对组织架构和职责进行了进一步调整，让结构更扁平、职能更完整、团队协作更高效。“深耕中国不能只是一句战略口号，真正的长期主义，最终一定要落实到组织结构、资源配置和每一天的经营动作里。”她说。

“保持整体感”

中研普华产业研究院发布的数据显示，2025年中国巧克力市场规模突破420亿元，人均消费量达0.32千克，年复合增速为8.3%。马征观察到，中国巧克力消费正在发生几个结构性的变化：消费者正在从单纯看重品牌，转向更加关注品质本身；从节日礼赠，走向礼赠、分享、自享并存；从追求单纯的“好吃”，转向寻找美味与健康之间的平衡；同时，他们开始关心原料、产地、配料，甚至希望产品本身成为值得在社交媒体分享的一段体验。

同时，市场也越来越“碎”。消费者注意力在碎片化，渠道在碎片化，消费场景在碎片化，业务节奏也在碎片化。过去一个电视广告可能触达大量消费者，今天品牌需要同时面对小红书、抖音、电商平台、会员体系和线下门店；过去一套核心产品可以覆盖多个渠道，现在不同客户往往会提出不同的产品、包装和价格需求。

马征认为，这对品牌提出了一个看似矛盾的要求：“外部越碎片化，品牌越要有整体感：消费者洞察要有前瞻性，全链路沟通要有统一性，需求预测要更准确，反应要更灵活。”对于品牌来说，这意味着对消费者需求的洞察、与消费者的沟通方式和渠道打法，必须保持敏捷；对于品质、品牌长期价值以及合作伙伴共赢，不能轻易妥协。

面向未来的竞争力

马征过去曾在宝洁、欧莱雅等消费品企业工作，但她认为，不同消费赛道背后存在一种高度共通的东西：愉悦感。“消费者使用美妆产品，得到自己喜欢的妆容会感到愉悦；吃下一颗巧克力之后放松、快乐，本质上也是愉悦，只是表达方式不同。”

而要理解这种感受，仅仅坐在办公室看研究报告并不够。因此，无论经营什么品类，她一直坚持一件事情：亲自去看消费者。早年做消费者研究时，她会隐去品牌身份走进消费者家中，也会陪消费者逛街，观察他们站在货架前究竟如何犹豫、比较和做出决定。

来到瑞士莲之后，她仍然保留着这种习惯。每届进博会瑞士莲进行现场销售时，她都会尽可能参与产品推荐，与消费者直接交流；上海首店开业后，只要时间允许，她也会到店参与一线销售。“直接听取消费者反馈，有时比在办公室开几场会更有效。我经常在店里站一天都不想走。因为消费者随口说的一句话，可能就是下一次创新的起点。” 她说。

复盘瑞士莲中国这几年的变化，马征给出的关键词是进化。她表示，从全球产品到本土创新，从传统商超到零售体验，再到To B礼赠业务的拓展；从数字营销到供应链，再到让“每个层级都听得见炮火声”的组织变化，瑞士莲正在尝试回答的，其实是一个所有国际消费品牌都绕不开的问题：能否在快速变化的中国市场，找到一套兼顾全球品牌一致性与本土市场敏捷性的经营模式。

回到马征所说的“中国市场是一座高强度健身房”，中国市场带来的不仅是增长机会，也要求品牌在提高自己的创新速度、组织效率和消费者洞察能力之外，保持穿越周期的战略定力。在马征看来，如果这种能力最终能够从中国走向亚洲乃至全球，那么国际品牌在中国获得的，将不止于业务增长，而是一套面向未来的竞争力。