作者：何丹琳（原创）

“我们（在中国市场）本来就不是一家大公司，为什么要搞大公司的做派？我待过大公司，知道他们的长处，也患过‘大公司病’，我更希望我们能以创业公司的心态来行动。”迈大集团中国区总经理麦伟坚告诉小食代。

事实上，这家印尼食品企业在中国市场也并非“无名之辈”，其目前在华销售Danisa皇冠丹麦曲奇、可比可、罗玛、钙芝、爱时乐等品牌。小食代从欧睿国际处拿到的数据显示，2026年迈大在中国甜味饼干领域的市场份额排名前五。

据麦伟坚向小食代透露，2026年前三季度，迈大中国的销售额和利润均实现了同比增长。为了在华提速发展，这位迈大中国区掌门人在今年6月正式履新时就提出，要让该公司成为一家“零食创业公司”。

日前，在进博会上与小食代单独交流时，麦伟坚进一步透露了他眼中的中国市场机遇，以及接下来具体要“怎么干”。

做一家“零食创业公司”

在加入迈大之前，麦伟坚曾担任风险投资基金的顾问，还担任过一家初创企业的联合首席执行官，该企业专注于儿童运动服饰零售，旗下拥有约150家门店。更早之前，他曾任玛氏箭牌中国区总裁。

这一曾操盘大公司和初创公司的经历，也正是迈大所看重的。

“董事会觉得我以前的经验还蛮有趣，”麦伟坚告诉小食代，“的确我现在的思路跟以前有点不一样，我觉得有一些大公司策略上面的东西可供参考，有一些创业公司做事情的方法也值得学习。”

那么，如何驱动迈大中国成为一家“零食创业公司”呢？

“创业很多时候从0开始，你需要热情，才能有冲劲去创造一些你会为之骄傲的事物。”麦伟坚认为，首先，是更好地激发大家的热情和活力，“如果缺乏这种热情，很多事做不成。”

迈大集团中国区总经理麦伟坚

其次，他提到，要善于利用内外部资源。“我在大公司待了很多年，大公司做事有固定的套路——当然，那么多年成功的经验，你没必要否定它，但它确实多了一些限制，少了一些创新，很少思考怎么用外部伙伴，怎么用新技术，更好地做同一件事。”

麦伟坚举例说，过去跨国公司全球跟某一家广告代理商达成合作之后，中国团队往往难以自行选择与本土公司合作，“现在我们可以同时用一家国际公司，也用一家本土公司，做更贴近中国消费者的东西。”

他认为，这反过来也会更好激发大家的热情。“特别是在AI时代，利用新技术帮助我们更好地做事情，这也会让内部的同事觉得每一天的工作更有趣了，他们不只是为了一份薪水，还有学到很多东西的可能性。”

最后，要敢于小步快跑。“坦白说我没有创业经验的话，我都不知道原来事情可以做得那么快的。我们一定要拥抱这个速度。例如，我们现在要推动快速行动，很多时候就不要等到下一次开会再聊，有什么想法（管理层）可以马上碰头交流。”麦伟坚表示。

探索本土合作资源

值得注意的是，在撬动更多外部资源的思路下，迈大中国也正在探索本土代工生产（OEM）的可能性，有意寻求本土合作伙伴，以加速在华产品组合扩张。

资料显示，迈大集团1977年创立于印尼雅加达，业务遍及全球近100个国家和地区，核心业务涵盖饼干、威化、巧克力、糖果、咖啡、麦片、饮料、方便食品及日用品等多元品类。

目前，该公司引入中国市场的品牌并不太多。“Danisa皇冠丹麦曲奇在我们销售额中的占比超过一半，”麦伟坚告诉告诉小食代，从优先级来讲，当前的重点还是进一步做强皇冠曲奇，“但我也不可能靠一条腿走路。”

他表示，未来，会考虑将迈大集团旗下更多品类和产品引进来中国，但未必以进口的形式。

“我们并不想说看哪些产品在国外成功，单纯进口引进就算了；我们其实可以与中国合作伙伴，比如头部OEM工厂或特定渠道合作，去共创一些本土化专属的创新产品。”他说。

小食代了解到，目前，迈大中国在山东拥有一家工厂，生产钙芝威化饼干和苏打饼干，不只供应中国，也出口东南亚。该公司其他在华销售产品则主要从印尼、丹麦进口。

“迈大本来也有这个DNA，即总部很支持本土化创新。所以，我觉得结合国外的成功经验，以及中国的供应链和渠道能力，我们有很多可以做的事情。”他说，通过撬动更多外部资源，目前在华运营的多个品牌同样有很多创新机会点，如可比可咖啡等。

回到最核心的大单品，麦伟坚认为，Danisa皇冠丹麦曲奇同样仍有很大的增长潜力。

“我刚来的时候，总会听到大家说，皇冠的生意太偏重于礼赠；我一直跟同事讲同一句话：礼赠做得好，说明这个产品得到消费的认可，否则大家不会拿它来送礼。所以，我们首先要把我们擅长的东西继续发扬光大，同时，想办法用好这个背书，开拓更多消费场景。”他说。

在他看来，皇冠丹麦曲奇在礼赠市场，仍有很多有待进一步开拓的细分场景。“例如，我们现在主要是满足过年、中秋节的送礼需求，但是婚庆伴手礼、情人节送礼等，其实（礼赠）还很多机会。”麦伟坚透露说，自己最近就去拜访了多家婚庆经销商。

与此同时，这一饼干品牌也在积极开拓更多日常消费场景。“例如，我们正在包装上下功夫，让消费者不用担心开盖之后不能一下子吃完，更适合个人自用（而非社交分享场合）场景。”他说。

“我让他们把我的办公室拆掉了”

对于这位要打造“零食创业公司”的新帅，一个颇能反映出其管理风格的有趣细节是，在上任后不久，麦伟坚就拆掉了原定给他的独立办公室，并将自己和管理层的工位集中安排在一块——以便彼此沟通更高效。

按照计划，迈大中国团队今年8月中旬搬迁到了新的办公地点。早前在装修期间，这位新帅在现场看到一个很大的房间被规划为总经理办公室。“我说我不需要办公室，你帮我拆掉可以吗？他们问我确不确定，我说确定。"他告诉小食代，如今，那里变成了团队休息的公共空间。

“然后，我跟我的管理层说，接下来大家都坐在一起，这样我们能多交流。一开始他们不相信（我不搞特殊化），非要把我的座位弄大一点，我说‘不要’。”麦伟坚说，最后，他的工位和另外七位管理层成员排在一起，“我们内部同事开玩笑，说是‘八仙座’。”

“我们新来的销售负责人（注：前通用磨坊全渠道销售总监江治勇）一开始也觉得很特别，因为他以前的公司不是这样的。"麦伟坚说，“来了一个月，他就很能体会到为什么我要这样做——他不用跑到我办公室，一抬头就能看见我。”

在更多管理层面，麦伟坚都在尽力推动公司文化具备初创公司的特质。例如，他提到，以前在大公司，团队出了问题，他的第一反应是：为什么会犯？代价是多少？现在他第一句话会问：从中学到了什么？如果再做一遍，怎么样可以不再犯？

“不只是我，我的管理团队也要这样去看问题。”麦伟坚说道，“现在，我跟我的管理团队很重要的工作，就是让同事们看得到我们看到的将来，充满信心，不要害怕犯错，共同携手前行。”