作者：潘娴（原创）

菲仕兰与雀巢在中国的一个重要领导岗位，同时有了新变化。

今天，小食代从业内获悉，菲仕兰专业营养品中国区人力资源总监兼战略人力资源项目总监徐耀东（Richard Xu）已决定辞任，以在“外部寻求职业发展”，其继任人选尚在招聘。几乎同时，徐耀东的“下一站”已经敲定：小食代了解到，他将出任雀巢大中华区人力资源负责人。

目前，雀巢集团正在推动一轮覆盖总部和区域的组织架构重塑，决意打造高绩效团队。本次人事变动意味着，作为其第二大市场的中国，将迎来深度参与这项工作的关键高层；在该职位上，他将照看中国区的人才战略、组织架构、绩效考核等核心事务。

下面，我们来一起看看。

职场背景

今天，小食代从业内了解到，徐耀东在菲仕兰的最后工作日为8月31日。

目前，徐耀东已经服务这家荷兰乳业巨头六年多，期间曾在中国、荷兰两地工作。他在2020年加入菲仕兰中国出任人力资源负责人，四年后被调任至总部所在地荷兰担任全球学习与发展总监。

今年3月起，他又临时代任菲仕兰中国区人力资源总监，统筹中国区人力资源战略专项工作。在过去几个月，他负责推进菲仕兰中国区的人力资源职能专业化建设，被指为业务发展提供了“有力支撑”。

小食代了解到，菲仕兰认为徐耀东“始终是业务部门值得信赖的核心合作伙伴，兼具出色的人力资源管理领导力与结果导向思维”，又称赞他“擅长搭建稳固融洽的协作关系，打造高绩效团队”。

值得注意的是，从菲仕兰离开后，徐耀东将“无缝衔接”加入雀巢。

今天，小食代了解到，徐耀东9月1日将正式出任雀巢大中华区人力资源负责人，填补这个职位自今年4月下旬以来的空缺。雀巢方面据说看中徐耀东在推动组织转型、通过人才与组织管理赋能业务等方面的能力与成绩，而他跨行业与跨文化的多元背景也成了加分项。

资料显示，原雀巢大中华区人力资源负责人是刘晓辉，她已于今年4月离任，其后出任药明生物‌首席人力资源官、执行副总裁‌。

徐耀东近20年的职业生涯都在从事人力资源工作，先后在游戏公司维塔士、药企诺华、酒企帝亚吉欧、玩具公司美泰、乳企菲仕兰担任过多个管理岗位。除了中国，他的职业足迹也涵盖北亚、美国、欧洲多地。

翻看公开资料，徐耀东履历中的一大特点是多次亲历并购重组、业务转型的关键节点，而这类事件往往对人力资源团队的应变与协调能力有着很高要求。比如，《中欧商业评论》2021年发布的人物专访文章显示，徐耀东在帝亚吉欧期间经历了公司对水井坊的收购，在诺华制药期间经历过两轮并购重组。

频繁经历组织变革，也让他习惯在变化中快速学习。上述文章称，从美国回来加入菲仕兰中国时，徐耀东以极为高昂的情绪投入新工作、新环境，但最初两个月，中国市场的“私域”、“直播带货”这些他并不熟悉的新业态让他有点懵。也因此，他把最初几次面试应聘者当作自己快速输入、学习的过程。

对于人才与组织的构建，徐耀东也有一番见解。

他多次提到，自己心中理想的组织结构是“流水型”的，即在注重平等、包容的同时，能如流水般适应变化，具备吐纳各方资源的能力。而与之相反的“高山型”组织，则是阶层繁多、等级分明。

在“流水型”组织的理念下，徐耀东曾为菲仕兰带来不少变化，如员工背景更多元。《中欧商业评论》2023年发布的人物专访文章显示，曾经，菲仕兰中国员工有超过七成是“奶粉圈”背景。徐耀东上任后开始改变这一情况，且比例已经倒挂：菲仕兰有70%的员工都来自其他行业，比如快消、电商平台，也有曾经从事服装、化妆品销售的专业人才。

在他看来，多元背景团队能碰撞出更全面丰富的视角。“我理想的状态是，4个人的小组，1个人有1个想法，而不是4个人只有1个想法，这样的话，我招1个人就可以了，为什么要招4个？”在上述文章中，徐耀东提出一家成熟的大企业应该能够360°地看问题，而不是仅仅看到自己那90°的方向。

作为职能团队领导者，徐耀东也强调“业务导向”思维，注重“全员贴近一线业务”。根据上述文章，在直播最火时，菲仕兰的部门负责人全都会开直播带货。这种做法并非要求员工为公司带来多少销售额，而是希望团队能够亲近一线业务，切身感受环境变化。

变革之际

目前，雀巢正身处一轮近年来力度最大的组织变革。作为人事“一号位”的徐耀东，他“空降”后的工作重点会有哪些，或者可以从雀巢最高层的论述中找到端倪。

自雀巢董事会主席、首席执行官去年双双履新以来，精简、聚焦成了这家全球最大食品饮料公司的主调。这不仅反映在对业务板块的战略评估、出售、整合上，也体现在组织架构的进一步简化。

在今年接受的数次专访中，雀巢首席执行官费耐睿（Philipp Navratil）无一例外地提到要令组织往更精简、更高效的方向变革，办公室岗位将是重点对象。根据公司2025年度报告，其拥有271000名员工，其中工厂有137000名，行政与销售团队有134000名。

“我们之前建立的组织确实太大了，层级太多。如今借助人工智能，我们可以用更清晰、更快、更敏捷的方式工作。这种新模式自然需要的人会更少，但也能让公司运转得更快。”费耐睿曾说。

雀巢首席执行官费耐睿（Philipp Navratil）

他又透露，为令组织高效运作、不产生重复劳动，雀巢评估了多个流程，如内部管理报告或采购流程，也对市场营销等工作进行了整合。以奈斯派索为例，不会再为每个市场都拍一部代言人广告，而是只会拍一次，然后在各个市场将其本地化。费耐睿也曾指出，雀巢的人员优化调整不是一次性工作，而是持续变革的过程。

在雀巢这轮重组期间，作为其第二大市场的中国也有密集调整。去年12月，费耐睿曾说雀巢正在重建中国团队，自己对新团队充满信心。他认为，雀巢在中国拥有优秀品牌，但必须提升创新能力，也需要纠正曾经的错误决策。

小食代介绍过，自去年以来，雀巢大中华区不仅迎来了新帅马凯思（Kais Marzouki），多个核心事业部及职能团队也有了新领导。其中，宠物护理、咖啡、徐福记、烹调食品均任命了新的部门“一把手”，惠氏也与婴儿营养品进行了整合。此外，雀巢大中华区的销售、财务、供应链与采购团队、研发的新负责人也已到位。

对于焕新后的中国团队，费耐睿曾在与小食代等交流时明确提出他的要求，即中国团队要对业绩负责，通过与消费者建立紧密联系来推动中国市场业绩增长。

“这点至关重要，因为我们无法在瑞士总部直接完成。雀巢总部会为中国团队提供全力支持，但最终仍由本土团队主导中国市场发展，因为他们最了解当地的实际情况。”他说。

可以预见，随着雀巢中国的新管理班子到位，关键的人力资源领导岗位得以填补，这家食品饮料巨头的组织与人员发展也将跟随全球新战略迈入下一阶段。