作者：吴容（原创）

今年是美心集团成立70周年，其中国内地餐饮业务也已走过40多个年头。在内地市场，美心旗下知名的品牌包括翠园、星美乐、元气寿司、Paper Stone Bakery和烧肉LIKE等。

执掌这张餐饮版图的，是美心中国内地餐饮业务首席营运官梁贵基，他加入美心已有8年时间。进入美心之前，梁贵基曾在麦当劳、沃尔玛和雷格斯等公司任职，积累了丰富的连锁管理经验。

过去几年，消费者更加看重性价比，餐饮行业竞争持续加剧。同时，不同餐饮细分业态所面对的问题也各不相同。对于拥有多个品牌的美心而言，如何在变化的市场中找到各自的增长方式？

近日，小食代独家对话了这位平时较少公开露面的美心高层。在谈话中，他分享了自己对餐饮行业的观察以及美心应对当下市场环境变化的策略。我们一起来看看。

应对办法

谈及中国内地餐饮市场，梁贵基表示，其整体规模仍在扩大，从数年前的约4万亿元增长至如今的约6万亿元，与此同时，市场环境也在发生变化。

“过去餐饮行业存在这样的规律：经济承压时，中低端餐饮相对受益；经济向好时，中高端餐饮需求随之增长。但过去四五年，也许是受到房地产、贸易等多重因素变化叠加，所有餐饮品类不管高端还是中低端餐饮，都面临着巨大压力。”他说。

同时，消费者对于价格也更加敏感、更加追求性价比，在部分品类中，品牌们通过降价等方式争夺消费者，价格竞争激烈。

面对这样的市场环境，餐饮企业纷纷寻找应对办法。梁贵基表示，“从人力配置到供应链，再到物流配送和科技应用，行业从业者们正通过各种方式提升运营效率、降低成本。”

美心也不例外，梁贵基表示，集团主要从后端寻找降本增效的空间，包括集中采购、优化供应链和物流配送等。

在优化人力配置、提升人效上，“我们看到，对于部分标准化程度较高的餐饮品牌，它们可以通过更加灵活地安排排班，以及借助科技工具减少重复性工作，从而提高门店人效。”他表示，但对美心而言，旗下不同品牌的定位、产品和服务模式各有特点，在优化人力上也不能简单套用同一种方法。

例如，翠园的定位是中高端粤菜，对于服务人员的要求更高，员工需要经过较长时间培训，为此很难大量依赖兼职人员来降低人力成本；同时，翠园需要依赖厨师的经验和手艺，产品本身也很难完全实现标准化。

他表示，降本增效不是简单地削减成本，而是要看哪些环节可以通过更好的管理方式和工具提升效率，但同时能保持产品的品质、满足消费者期待的体验。因此如何在成本、效率和消费者体验之间找到平衡，也是经营过程中需要持续面对的问题。

“我们公司的态度是，持续保持市场竞争力，提供给消费者具有性价比的产品及服务。但如果我们发现，在采取了一系列办法之后还是无法达到平衡，我们更偏向放弃项目，多于牺牲菜品和服务的品质。”梁贵基说。

“更长的时间尺度”

那么，在行业竞争加剧、消费者更加理性的当下，餐饮生意还有没有投资价值？梁贵基给出的答案仍然是肯定的。

在他看来，餐饮是刚需行业，虽然不会出现互联网行业式的爆发式增长，但把产品和服务做好，依然有机会做得长久。“美心会持续深耕中国内地市场。随着中国经济发展，（我们相信）餐饮市场会不断出现新的机遇。”他说。

对于接下来的发展，美心依然强调稳健的扩张节奏。梁贵基表示，美心中国更看重长期发展，而不是眼前的门店数量或短期利益，公司不会为了追求规模，设定一个必须完成的开店指标。

在他看来，这与美心的企业文化有关。“美心扎根内地已经40多年，我们关注的不是明天或者后天（的事情），而是整个企业未来50年、100年会发展成什么样，美心希望以更长的时间尺度来推进自己的业务。相对短期利益，我们更在意公司业务可以走多远。”他说。

目前，对于开设新店，美心会进行多方面评估。“比如，厨师团队能否稳定地复制相关产品，预期的投资回报如何，业主合作方是否有很好的商场管理能力和长远合作规划。”他说。

以美心旗下日料品牌千両为例，目前在中国内地只有两家门店。他表示，计划开出第三家门店时，团队便围绕这些问题进行反复讨论。“该品牌现有厨师团队在上海，如果新店落地上海之外的城市，团队能否支持异地开店，能否稳定复制现有门店的产品和服务水平，新城市的消费者是否会接受这一品牌，品牌和业主方是否匹配等。”他说。

此外，在选择开发或者引入新品牌时，他指出，美心除了考虑新品牌本身的投资价值，也会评估其是否符合集团整体长远发展，同时也需要兼顾新品牌是否可能影响现有合作品牌的商业利益。

“迎难而上”

目前，美心集团在中国内地已形成覆盖多个餐饮业态的品牌矩阵。其中，中餐包括翠园和美心小品；西餐包含星美乐、Glance、Shake Shack、The Cheesecake Factory等；日本餐饮方面，包括烧肉LIKE、一风堂、元气寿司等品牌；烘焙包括Paper Stone、美心西饼和美心烘焙之家；零售和包装产品包括美心生活系列和美心月饼等。

梁贵基表示，美心旗下不同品牌都有自己的基因，所处的发展阶段也不一样。

比如，烧肉LIKE受到年轻消费者欢迎，公司会继续通过原材料采购等方式优化成本，进一步提升性价比。元气寿司经历过一段调整期，之后重新升级了品牌形象，同时吸引更多家庭客群，并强化新鲜食材、现场手工制作等体验。Shake Shack正重新进入扩张轨道，位于广州天河领展的门店可能在不久后与消费者见面。

虽然面对消费降级对中高端餐饮的冲击，翠园依然强调手工制作，“比如，翠园坚持现场现做点心，员工需要清晨6点到岗准备。（这些做法）看上去有点傻，不那么高效，但考虑到产品品质和客人体验，我们仍希望坚持。”他说。

对于拥有多个品牌的餐饮集团而言，不同品牌在定位、消费人群、产品和发展阶段上各有差异，运营管理也很难用一套方法简单覆盖，既要保持集团层面的协同和效率，也需要给不同品牌留出根据自身特点调整的空间。

在梁贵基看来，每个品牌都有自己的经营方式和成长阶段，集团采取包容态度，同时鼓励每个品牌团队迎难而上，不断去观察理解消费者的需求和变化，并及时调整。“我相信，未来可能会遇到一些挑战，但我们会在这个过程中继续学习。”他说。

梁贵基提到，他会经常到门店观察消费者，包括他们怎么坐、怎么吃、怎么点单，再根据这些观察和前线同事的反馈，对门店的产品及服务进行调整。比如，此前巡店时，他留意到烧肉LIKE的米饭温度偏低（日本品牌方对米饭的要求是温热），但考虑到国内消费者偏好热饭热菜，便在门店增加了预热饭碗装置，同时提升了米饭的温度。

除了消费者，员工也是梁贵基重点关注的对象。“前线员工是集团核心的资产，我们会关注员工的工作发展和生活状态，比如员工下班后的生活、宿舍环境和工作上碰到的困难等。员工的生活质量对我们非常重要。如果他们长期处于不好的生活和精神状态，是很难为消费者提供好的服务。”他说。

“在餐饮行业我们常常讲，如果一个超聪明的人，他可能不会选择做餐饮。”在他看来，餐饮并不是一个可以单纯依靠“聪明”来做好的行业，它需要从业者对这个领域的热爱和坚持，把产品和服务的细节做到极致，而这也是美心一直以来所坚守的。