作者：小食代编译

“供应链从业者常常因各种原因而脱口而出‘我们做不到’。”达能首席运营官Vikram Agarwal说，这种心态强化了供应链员工只是被动等待指令的刻板印象。

他是在今年早些时候和麦肯锡对话时说这番话。自2022年出任达能首席运营官以来，Agarwal负责该公司的运营转型，让运营从成本部门变成驱动增长的力量。

曾在联合利华拥有三十余年运营与供应链管理经验的他，在对话中详细拆解了达能的运营转型、产品组合升级、数字化制造与文化重塑等内容。

他还透露，每年团队根据“4C 绩效管理框架 ” 制定年度目标，即以客户为中心（Customer-centricity）、成本竞争力（Cost competitiveness）、现金效率（Cash efficiency）与碳减排（Carbon reduction）。

该谈话原文为英语，以下由小食代编译并有较大的删节，小标题为后期所加。

区分产能

问：自2022年您出任达能首席运营官以来，主导了公司的运营转型。当时着手解决的运营挑战有哪些？

答：我的首要挑战，是重新定义运营的角色，让运营从成本部门，变成驱动增长的核心力量。过去几年间，我的目标是打造真正端到端、以消费者响应为核心的供应链，使其能够满足消费需求，而不是仅仅填满工厂产能并将产品推向市场。总体而言，我们需要提升成本竞争力与客户聚焦度，并精准构建产能，即清晰把握业务发展方向与增长路径。此外，我们必须通过数字化系统投资和人才投资，为未来布局。

问：如何规划达能的运营转型？

答：我们的转型包含好些支柱，首先，为了实现规划流程的数字化，我们升级了原本运行在传统系统上的规划工具；第二，我们需要专注于预判消费者口味偏好的变化，并建立相应产能以满足这些需求。幸运的是，达能当前的布局已与高增长赛道契合，例如高蛋白产品、植物基酸奶以及专业营养品类。

产能建设方面，主要有三条路径。其一，释放产能，即通过采纳卓越制造体系（如我们的“集成工作系统”与“数字化制造”）来释放产能，从现有资产中获取更高产出；第二，进行转型，当某一产品或品类增长乏力时，可将该生产线改造为高增长品类的产线，设备更新但人员保持不变；最后，如果既更换设备又招募新人，则属于新增产能。

这种区分影响着投资的财务指标。如果投资用于创造新产能，净销售额的增长需达到该投资额的数倍才能收回成本；但如果在不增加固定成本的前提下改造现有产能，该比率将迅速下降。因此，规划的方式不仅影响资本支出，更直接关乎损益表（P&L）。

行业趋势

问：您还在采购与供应商合作等领域推出了相关举措，这些项目如何帮助达能创造价值？

答：一个典型例子是我们的“Partner for Growth”（增长伙伴计划）。任何完全依靠自身力量进行产品开发的公司，最终都会因知识和资源的局限而触及天花板。既然如此，为何不更深度依赖我们的核心供应商呢？例如，我们的一家主要合作伙伴专注于乳制品原料领域，其专业能力是我们即便投入二十年也难以复制的。该计划的核心理念，是将前沿的技术引入到达能产品，并尽可能让我们优先获取合作伙伴的最新研发成果。在可持续发展与脱碳领域也是如此。没有任何一家公司能单凭一己之力减少全球农业的碳排放，这需要能力互补的合作伙伴，一起协同发力才能实现。

问：达能现在的产品组合揭示了食品行业哪些趋势？

答：纵观当前的产品组合，它与三年前已大不相同。如今食品行业，尤其是乳制品、植物基的核心焦点已转向健康：例如高蛋白、肠道健康等。食品不再仅仅是“填饱肚子”，而是关注其对健康的潜在影响。这正是消费者日益追求的。此外，我也看到个性化营养正变得越来越重要。每个人的肠道菌群都各不相同，而数字化技术在此可发挥关键作用。例如，我们推出了一款基于人工智能的“粪便追踪器”（Stool Tracker），它通过粪便图像识别，帮助了解孩子的肠道健康状况。

问：您如何将达能的数字化制造推向新的高度？

答：我们都知道“工业4.0”，但我更倾向于谈论“工业5.0”，它强调机器、人工智能与人类之间的共生关系。工业4.0侧重数据互联、分析与人工智能，却未能充分重视驱动这些技术的人机交互界面。

目前，我们正推进若干个试点项目。其中之一是远程控制中心，融合了资产数字孪生与代理式人工智能（Agentic AI），使操作人员能通过平板电脑远程控制、模拟并预测机器的运行。其理念是将操作员从单纯的物理操作员提升为数字专家。计算机虽然无法取代扳手，但它能预测何时需要扳手，从而实现从故障维修向预测性维护的转变。

不过，我们有一条不可妥协的原则，我们绝不会为数字化而数字化。只有当数字化能带来可衡量的商业价值，无论是提升产能利用率、改善客户服务，还是降低成本，这样我们才会推进。

人工智能

问：除了数字化制造，您认为运营领域还有哪些方面需要根本性变革？

答：我们在采购领域正借助生成式人工智能取得显著进展，用于成本预测并为每种原料开发了模型。与此相关的是，我们的销售成本（COGS）预测系统在过去几年大幅优化。如果无法准确预测销售成本，便无法可靠预测损益表。每年，如果我们需将137亿欧元的销售成本控制在±2%的误差范围内，我们就必须以手术般的精准度来运作。

依靠人工无法实现这一点，因为手动分析数据需要数月时间，因此总是滞后于市场。待进入下一轮预测周期时，市场早已发生变化。因此，我们采用人工智能与机器学习工具来预测成本变动。这些工具会利用市场相关数据等信息，并分析它们，将其应用于我们的物料清单，并展示对单个国家或品类的财务影响。由此，我们正从管理几千个变量转向管理几百万个变量，从而实现更高的预测精度。

除数字化外，可持续发展工作也是我们变革的重要驱动力。我特别自豪于运营团队在减碳方面取得的成就。达能承诺到2030年将鲜奶生产中的甲烷排放量减少30%，而我们已于2024年实现了25%的减排，这主要得益于再生农业的实践。

问：所有这些转型显然不仅依赖技术，更依赖人才。您如何培养实现这一转变所需的技能与思维方式？

答：系统和软件可以自上而下构建，但这些技术的应用场景必须自下而上产生。我需要运营部门4.7万余名员工共同参与，而不是让十个人坐在办公室里试图定义应用场景。

要实现这一目标，就必须对员工进行培训。我们在波兰的一家工厂内设立了“工业5.0学院”，该学院就设在工厂园区内。通过该学院，我们目前已对约2万人进行了数字化基础培训。该学院虽于2025年年中才刚启动，但我们已收集到100个用户故事。试想，这将产生多大的影响力，尤其考虑到这一模式有望推广至140多家工厂。

此外，还有社会效益。新一代年轻人已不再对传统工业岗位这一职业感兴趣。从晚上6点工作到凌晨2点的轮班制，难以激发热情。如果能进一步改造车间，便更容易吸引下一代劳动力。

问：文化变革是任何转型的核心。您如何衡量并追踪这方面的进展？

答：我们采用所谓的“4C绩效管理框架”：以客户为中心（Customer-centricity）、成本竞争力（Cost competitiveness）、现金效率（Cash efficiency）与碳减排（Carbon reduction）。我们团队制定年度目标的方式正是基于这四个“C”，并从我开始逐级落实。如果你去我们某家工厂找一位一线经理询问他们的目标，他们会谈论这些目标如何与这四个“C”保持一致。

问： 回顾2022年您启动达能供应链转型之初，是否有任何决策您会重新考虑？

答： 我希望自己能更早洞察消费者向高增长细分市场的转移趋势。其次，在运营工作中，你不能停止推出新举措。稍不留神，世界就已经把你甩在身后了。要在当下有所作为，同时为未来做规划。第三，要保持积极进取的态度，供应链从业者常常因各种原因（无论是成本还是其他因素）而脱口而出“我们做不到”，但这种心态恰恰强化了“供应链从业者只是被动等待指令，而非主动参与增长进程”的刻板印象。