作者：吴容（原创）

“中国零售行业节奏很快，消费者需求不断演变，业态也在持续创新，在这种高速变化的环境中，想要真正建立起消费者的信任，极度考验从业者的耐心。”去年10月，陈佳成为奥乐齐（ALDI）中国首席执行官，履新一年来，她对这门生意有了更深的体会。

来自德国的奥乐齐于2019年在中国上海开出首店，凭借平价、性价比高等特点，它被网友称为“穷鬼超市”，但陈佳更愿意用“大众消费者的乐园”来形容奥乐齐。在社交平台上，不少消费者分享过在奥乐齐花100元能买到不少商品的经历——其热门商品单价多在5元至20元之间，比如6.9元的鲜牛奶（950ml）、14.8元的水饺（1kg）等。

截至目前，奥乐齐中国门店为131家，主要布局上海、江苏。陈佳对小食代透露，今年11月，奥乐齐计划以6家门店同开的方式进入安徽市场，首批门店会覆盖合肥和芜湖；到2026年底，奥乐齐中国门店数量将超过150家；2027年1月则会进入杭州开店。

面对不断变化的消费市场，奥乐齐如何在扩张的同时守住平价与品质？陈佳表示，“这不仅考验商品和供应链能力，也要求组织运营体系持续跟上，这是奥乐齐需要持续解决的课题。”近日在和小食代交流时，陈佳分享了她的方法论以及对行业的洞察。我们一起看看。

“开得稳”

近几年，中国零售乃至整个消费行业的比拼方向正在发生变化。陈佳观察到，对零售企业竞争力的评判重心，正更多转向考察商品力、供应链、运营模型等，而不再只盯着GMV或营收规模的增长。

“这是行业走向成熟的体现，其实是好事。”陈佳说。在消费行业的其他赛道也能看到类似变化，过去的野蛮生长阶段已结束，正进入精耕细作的时期。在这样的新环境下，企业想要穿越周期，就得做好基本功、稳扎稳打，这也是奥乐齐一直坚持的发展理念。

稳扎稳打的思路首先体现在拓店节奏上。陈佳表示，公司遵循自己的节奏拓店，不会单纯追求门店数量，也不会把开店数量作为唯一的考核指标。“我们拓店的底层原则是开得稳、开得好。”她说。

她进一步表示，对于是否进入一个新市场，奥乐齐也有自己的判断标准：商品、供应链和团队运营能力都准备到位后，才会真正落地。“我们不追求开业后的短期热度，而是希望门店能长期扎根。”她说。

那么，奥乐齐如何判断一家门店是否开得成功？陈佳表示，公司内部有一套相应的考核指标，但最核心的标准包括：消费者是否愿意到店，是否愿意消费，以及是否会复购。 “我们内部常说，低价吸引消费者第一次进店，而品质才能留住消费者、带来复购。”她说。

对于外界关注的复购率等经营指标，陈佳表示，公司不对外披露具体经营数据，但可以明确的是，目前奥乐齐在中国的单店模型已经跑通，经营状况稳健。在日常经营中，公司也会关注坪效、人效等指标，但不会孤立地看待某一项数据。

“网红变长红”

目前，奥乐齐中国商品中，自有品牌占比超过90%，拥有乳品品牌“悠白”等15个自有品牌，覆盖多个品类。

在自有产品的创新上，陈佳表示，团队会结合门店巡访、会员消费数据、第三方市场数据和线上线下的消费反馈等，挖掘商品开发方向。例如，近期推出的临沂炒鸡味薯片，尝试还原当地菜肴的酱香风味；橙花精油护手霜结合秋季的来临，希望通过香气和亲民的价格，为消费者的日常带来一些小确幸。

小食代留意到，除了薯片和护手霜，奥乐齐此前有多个商品受到消费者欢迎，成为爆品。陈佳表示，“我们还是希望把网红（产品）变成长红（产品），一款商品吸引消费者尝试只是第一步，能否带来持续复购，要看商品的内功。”

以牛奶为例，陈佳介绍，“奥乐齐悠白4.0鲜牛奶由卫岗代工，每100毫升蛋白质含量为4.0克，售价为15.9元（1.5升），相比之下，华东市场某老字号品牌的鲜牛奶售价19.9元（950ml），按毫升计算，我们的价格约为后者的一半。”她表示，这款产品希望在品质和价格之间找到平衡，消费者在尝试奥乐齐这款产品后，因为认可它的品质和性价比而再次购买，也就是说，复购的达成是要靠产品本身说话。

“自有品牌并非奥乐齐的一项独立项目，也不是单一战略，它就是我们的商业模式。”陈佳告诉小食代，奥乐齐通过直接对接上游供应商、自主把控成本，减少多层经销商加价等中间环节的支出，在控制价格的同时保障商品品质。

围绕自有品牌，奥乐齐建立了一套涵盖商品开发、供应商管理、品质控制和成本管理的体系。具体来看，采购团队不仅负责选品和供应商谈判，还会从消费者需求出发，联合供应商打磨商品规格、配方和口味等，将消费洞察转化为产品。质量保证团队则负责供应商筛选、审核和飞行检查，并结合物流抽检等环节，确保商品品质稳定。

但对零售企业来说，自有品牌占比较高，也面临一定挑战。陈佳表示，自有品牌占比高带来的最大挑战是，需要对商品全生命周期负责，从消费洞察、产品研发到供应商筛选、品质管理和成本控制，每个环节都需要持续投入和把控。

“中国市场变化快，产品迭代节奏快，消费者对品质和创新的要求都很高，意味着我们需要跟上不断变化的消费需求，但我们不妥协的一点是，即使门店扩张、进入不同市场，奥乐齐仍需要确保不同批次商品的标准稳定一致。”她说。

供应链韧性

要持续提供兼顾品质与价格的商品，离不开供应链的支撑。

“结合奥乐齐在中国的发展节奏，我们在供应链上也花了不少功夫。供应链对我们而言，不只是后台支撑，更是兑现‘好品质、够低价’的基础。”她说，奥乐齐目前主要围绕两个方向持续投入：一是让供应链更贴近门店和消费者，二是深化与供应商的合作。

以生鲜、烘焙等短保商品为例，她表示，奥乐齐持续完善华东地区的仓网布局，并搭建本地供应商网络，以保障商品日配和到店新鲜度；随着门店数量增加，公司也在扩大供应商资源池，引入规模更大、品质更稳定的合作伙伴；对于这类短保产品，公司还会通过多仓备货等方式，提升供货稳定性。

随着门店向更多区域拓展，供应链也需要具备更强的应变能力。陈佳表示，为应对节假日等销售高峰，奥乐齐会提前储备产能，并加强不同仓库之间的协同调度。同时，公司也在借助算法和人工智能优化需求预测，降低单一供应节点带来的风险，提高供货响应效率和稳定性。“借助这些，我们希望在效率、成本、灵活性和韧性之间找到更优的平衡。”她说。

但是她认为，供应链的建设没有终点，因为随着门店覆盖区域的扩大，商品需求、配送距离和物流安排也会随之变化，供应链需要不断调整。“我们的目标是，让供应链跑在门店扩张前面。每进入一个新区域，供应链能力都需要提前跟上。”陈佳说。

本土视角

面对中国零售市场不断涌现的新业态和竞争对手，奥乐齐接下来会如何选择自己的发展方向？

陈佳表示，她和团队有关注新鲜零食等新兴业态，也尊重不同零售模式的创新。新业态的出现，意味着市场上存在尚未被满足的需求，也是行业不断发展的体现。不过，奥乐齐仍会专注自身定位，不会单独开辟新鲜零食门店。

对于有更多海外零售品牌可能进入中国市场的讨论，陈佳则认为，“中国零售市场足够大，也足够多元，更多参与者进入，对行业和消费者而言都是好事。对奥乐齐来说，比起关注竞争对手的动作，更重要的是按照自己的节奏推进业务，持续为消费者提供好品质、好价格和好体验。”

陈佳指出，眼下奥乐齐中国暂无引入外部资本合作伙伴的计划，将继续坚持自营模式。“作为一家全球性企业，奥乐齐长期看好中国市场，我们不会简单给自己贴上社区店、硬折扣等标签，而是会坚持集团长期实践验证的经营原则，并将其与中国消费者的饮食习惯、生活节奏和消费趋势相结合，做出更贴合本土、更快速的决策。”她说。

如何带领团队做好这件事？她表示，作为本土成长的CEO，她对中国消费者和本地市场有着亲近感和敏感度。另外，过往的从业经历，也为她提供了不同的视角。公开资料显示，陈佳拥有丰富且多元的职业经历，曾在沃尔玛、麦德龙和摩根士丹利就职。

“咨询工作锻炼了我拆解复杂问题的能力，投行经历让我更加重视资本效率，而零售工作则教会我，战略最终要落实到商品、门店和顾客体验上。”她表示，“所以现在做决策时，我常会问自己三个问题：我们是不是真正服务好了消费者？我们能不能创造长期价值？团队能不能把方案落地执行？”

而要回答这些问题，都离不开对一线情况的了解。“做零售，体感还是很重要的。我一直很看重的一点是，深入门店与同事、消费者和供应商沟通，倾听真实的反馈。”她说，她也常常在门店观察消费者，有时在收银台旁一站就是十几二十分钟。这些来自一线的观察，是理解消费者、改进运营的重要依据。毕竟，奥乐齐能否走得更远，最终仍要由消费者的选择来检验。